เพียงแค่เราได้พยายามทุ่มเทอย่างเต็มที่ด้วยความจริงใจ กับสิ่งที่ได้รับมอบหมาย องค์กรโดยรวมจะสามารถทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้

บทความแปล

ในเดือนมีนาคมปี ค.ศ. 1930 เพียงไม่นานหลังจากได้กลับมาจากการศึกษากระบวนการในโรงงานผลิตรถยนต์ที่ อเมริกาและยุโรป Kiichiro Toyoda ได้เลือกเอาพื้นที่มุมหนึ่งภายในโรงงานสร้างเครื่องจักรทอผ้าของเขา เพื่อเริ่มการศึกษาค้นคว้า ด้วยการรวบรวมเอาวิศวกรของเขามาร่วมกันทำงานกันโดยเริ่มจากเครื่องยนต์แก๊สโซลีนขนาดเล็ก ถึงแม้การปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้นตรงนั้นเกิดจากความพยายามด้วยความตั้งใจ แต่มันก็ไม่ง่ายนัก เมื่อทีมงานของเขาต้องเผชิญกับปัญหาจากการลองผิดลองถูกสารพัด ปัญหาแล้ว ปัญหาเล่านานนับปี แต่ด้วยความอดทนอดกลั้นงานของเขาก็เริ่มส่งผลเมื่อ รถยนต์นั่งส่วนบุคคลในขั้นทดลอง (prototype) รุ่น A1 ได้ถูกสร้างขึ้นจนสำเร็จในเดือนพฤษภาคมปี 1935 ซึ่งได้กลายมาเป็นรุ่น AA ในเวลาถัดมา

รถยนต์รุ่น AA ในปี 1936

ก่อนหน้าที่จะวางจำหน่ายรถรุ่น AA นี้ทางบริษัทิได้ทำการจัดประกวดแข่งขันออกแบบโลโก้ของ Toyoda ซึ่งมีจำนวนมากกว่า 20,000 ทีเดียวที่ถูกส่งเข้ามาร่วมแข่งขัน ซึ่งผลจากการแข่งขันครั้งนั้นเองทำให้โลโก้ Toyoda ถูกเปลี่ยนเป็น Toyota ก่อนที่ความฝันของ Kiichiro จะได้เป็นจริงกับการปล่อยรถยนต์รุ่นนี้เข้าสู่ตลาดในเดือน กันยายน ปี 1936 และในอีกหนึ่งเดือนถัดมาชื่อของรถยนต์ก็ถูกเปลี่ยนเป็น "kokusan Toyota goh" หรือ "รถยนต์ที่ถูกผลิตขึ้นภายในประเทศ" และมันก็ได้กลายเป็นรถยนต์คันแรกภายใต้ยี่ห้อ Toyota นั่นเอง

ในเดือนสิงหาคม ปี 1937 บริษัทิ Toyota Motor ก็ถูกจัดตั้งขึ้น และโรงงานแห่งแรกในเมือง Koromo-cho ก็ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อผลิตและส่งมอบรถยนต์จำนวนมาก ซื่งกลายมาเป็น Toyota City ในปัจจุบันนี้เอง โครงการนี้ได้แล้วเสร็จในเดือนกันยายนปีถัดมา และในพิธีเปิดโรงงานผลิตที่เมืองนี้นี่เองในเดือนพฤศจิกายนปีเดียวกัน Kiichiro ก็ได้กล่าวปฏิญาณตนว่าจะนำพาอุตสาหกรรมรถยนต์สู่ความยิ่งใหญ่ให้จงได้ และขณะที่ปราศัยกับพนักงานบริษัทิ Toyota Motor ในครั้งนั้นเอง เขาก็ได้กระตุ้นและส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีความรับผิดชอบกับสิ่งที่ทำเพื่อตัวของพวกเขาเองและบริษัทิ เขาได้กล่าวว่า "การเพิกเฉยต่อภาระหน้าที่ของตน ย่อมนำมาซึ่งความเสียหายต่อตนเอง ดังนั้นจงรับเอาความรับผิดชอบมาสู่ตนและเราก็จะสามารถยกระดับตัวเองขึ้นไปได้ เพียงแค่เราได้พยายามทุ่มเทอย่างเต็มที่ด้วยความจริงใจ กับสิ่งที่ได้รับมอบหมาย องค์กรโดยรวมจะสามารถทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้"

ในเดือนทุกสิ่งที่พวกเขาได้ทำในองค์กรถูกเปรียบเสมือนโซ่ที่คล้องห่วงของกระบวนการแต่ละส่วนเข้าด้วยกัน ในฐานะสมาชิกของห่วงโซ่นี้ พวกเขาจะต้องสร้างห่วงของตัวเองให้แข็งแรง ซึ่งพวกเขาได้กระทำโดยการทำความเข้าใจในกระบวนการของตัวเอง เพื่อที่จะปรับปรุงห่วงของตัวเอง ให้ดียิ่งขึ้นพร้อมทั้งสามารถประสานกับห่วงอื่นให้เกิดประสิทธิผลโดยรวมตลอดทั้งห่วงโซ่เช่นกัน ซึ่งนั่นสำเร็จได้ด้วยการทำงานร่วมกันเป็นทีม และห่วงใยซึ่งกันและกัน ความแตกต่างแต่ไม่แตกแยกของพวกเขาคือสิ่งที่ช่วยยึดเหนี่ยวและก็สร้างความแข็งแรงให้กับโซ่ของพวกเขา ดังนั้นหากเราได้ลองทำตามที่ Kiichiro ได้บอกไว้ว่า ให้ทุ่มเทกับสิ่งที่เราได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่ด้วยความจริงใจแล้วละก็ เราก็คงจะสามารถมีห่วงโซ่กระบวนการที่แข็งแรง และก็จะคงอยู่ตราบนานเท่านานเช่นกัน

จงเปิดหน้าต่างออกดู แล้วจะได้พบกับโลกอันแสนกว้างใหญ่ภายนอก

บทความแปล


ช่วงปลายศตวรรษที่ 18 ชายหนุ่มนามว่า Sakichi Toyoda ได้กำลังฝึกฝือมือเพื่อจะได้สืบสานอาชีพช่างไม้ เหมือนเช่นที่บิดาเขาเป็น แต่ไม่นานที่เขาต้องทนเห็นกับความยากลำบากของผู้คนในหมู่บ้านรอบๆ ตัวเขา รวมถึงมารดาของเขาซึ่งต้องประสบกับปัญหาความยากจน แร้นแค้น ต้องดำรงชีวิตอยู่ด้วยการหาเลี้ยงชีพจากอาชีพเสริมอย่างการทอผ้าด้วยมือ เขาจึงมีปรับเปลี่ยนความตั้งใจด้วยการมุ่งมั่นที่จะใช้ความรู้ที่เขามีช่วยเหลือและปรับปรุงอุตสาหกรรมทอผ้าให้เจิรญก้าวหน้าให้จงได้
เครื่องทอผ้าด้วยมือของ Kiichiro
หลังจากได้พยายามอยู่หลายปี มาจนกระทั่งถึงปี ค.ศ. 1894 เขาได้ทำการปรับปรุง (ไคเซ็น) ผลงานของเขา เขาจึงได้นำผลประดิษตกรรมเป็นเครื่องทอผ้าด้วยการใช้พลังมือปั่น ออกสู่สาธารณะชนเป็นครั้งแรกภายใต้บริษัทของเขาเอง และในช่วงเวลาเพียงแค่ 2 ปีหลังจากนั้นเขาได้ทำเครื่องทอผ้าพลังงานน้ำอย่างสมบูรณ์แบบเป็นเครื่องแรกของญี่ปุ่น แต่โชคไม่เข้าข้างเขาเอาซะเลย เมื่อพิษเศรษฐกิจในญี่ปุ่นได้เล่นงานเขา จนถึงขั้นที่เขาจำต้องถูกบังคับให้ลาออกจากบริษัทที่เขาตั้งขึ้นมา ซึ่งนั่นทำให้เขาต้องเสียสิทธิ์ทั้งการเป็นเจ้าของบริษัทและก็เจ้าของสิทธิบัตรเครื่องจักรที่เขาได้พัฒนาขึ้นมาเองอีกด้วย แต่ด้วยความมุ่งมั่นเขาและลูก


ชายของเขา Kiichiro Toyoda ได้มุมานะพยายามอย่างหนักจนกระทั่งในปี ค.ศ. 1924 จึงได้ประสพความสำเร็จในการพัฒนาเครื่องทอผ้าอัตโนมัติสมบูรณ์แบบแถมมีมาตรฐานผ่านระดับมาตรฐานสากลขึ้นไปอีก จึงทำให้ภายในสองปีถัดมาคือปี ค.ศ. 1926 ทั้งคู่จึงได้ก่อตั้งบริษัทิ Toyoda Automatic Loom Works ขึ้นมาเป็นของตัวเองซึ่งนับเป็นรากฐานที่สำคัญที่กลายมาเป็นบริษัทิ Toyota Motor ในทุกวันนี้

Toyoda Automatic Loom Works (ตอนนี้เปลี่ยนเป็น Toyoda Industries Corporation)

ขั้นตอนการพัฒนาจากบริษัทิผลิตและขายเครื่องทอผ้ามาจนถึงบริษัทิผลิตรถยนต์นั้นไม่ใช่เรื่องที่น่าจะประหลาดใจซักเท่าไร หากได้มองถึงความช่างสงสัยและช่างขวนขวายหาความรู้ของ Sakichi เขามักจะมองหาโอกาสใหม่ๆ อยู่เสมอ และเขาเองก็ตระหนักอยู่เสมอว่ามันเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งที่จะต้องเป็นนักคิดค้นและสร้างสรรสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ ซึ่งจิตวิญญาณดังกล่าวก็ยังคงโชติช่วงอยู่ในปัจจุบันตามแนวคิด Toyota Way ซึ่งความสำเร็จของพวกเขานั้นขยายวงจากวิสัยทัศน์ และประสพการณ์ใหม่ๆ ที่ได้พัฒนาขึ้นอย่างต่อเนื่อง Sakichi เองก็ยึดถือแนวคิดนี้อย่างมากด้วยการเดินทางข้ามทวีปเพื่อไปศึกษาอุตสาหกรรมทอผ้าทั้งในอเมริกา และก็ยุโรป สิ่งที่เขาได้รับกลับมากลับมิใช่เพียงแค่สิ่งใหม่ๆ ในงานที่เขาทำ แต่รวมถึงความประทับใจกับงานในอุตสาหกรรมรถยนต์อีกด้วย และนั่นก็เป็นอย่างที่เขาเองมักพูดอยู่เสมอๆ ว่า "จงเปิดหน้าต่างออกดู แล้วจะได้พบกับโลกอันแสนกว้างใหญ่ภายนอก"

แรงบันดาลใจนั้นมาได้จากหลากหลายแห่ง เช่นสิ่งที่อยู่ในธรรมชาติ หมู่บ้านที่เราอาศัย หรือ สิ่งที่บริษัทอื่นได้ทำ ก็ล้วนแล้วแต่จุดประกายให้กับเราได้ทั้งสิ้น ขอเพียงแค่เราเปิดตา เปิดความคิด และก็จิดใจ ให้กับสิ่งที่อยู่เบื้องหน้าเราตลอดเวลา นั่นแหละคือการเปิดหน้าต่างสู่โลกกว้าง

ถอดรหัส Toyota Production System

สาระสำคัญของลีน

หลายต่อหลายองค์กรพยายามที่จะลอกเลียนแบบแนวคิด TPS หรือเอาส่วนใดส่วนหนึ่งมาใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการขั้นตอนการทำงานของตัวเอง รายการที่มักพบเห็นได้บ่อยก็คือ kanban workcell SPC Pokayoke เป็นต้น แต่หลายคนก็ไม่ทราบว่าเครื่องไม้เครื่องมือเหล่านั้นเป็นผลงานที่เกิดจาก วัฒนธรรมองค์กรของ Toyota เองที่วิวัฒนาการผ่านปีแล้ว ปีเล่า

ในบทความตอนหนึ่งจาก Harvard Business Review คุณ Steven Spear และคุณ Kent Bowen ได้บ่งชี้คุณลักษณะที่สำคัญบางประการในวัฒนธรรมของ Toyota เองที่ช่วยผลักดันให้เติบโตยิ่งขึ้น ๆ ข้อยึดถือที่สำคัญที่เขาพยายามสรุปรวมและกล่าวถึงคือ

"ในทุกขึ้นตอนกระบวนการจะต้องมีการควบคุม ทดลองเชิงวิทยาศาสตร์ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องโดยบุคคลที่ทำงานอยู่หน้างานนั่นเอง"

จากข้อยึดถือข้างต้นได้ช่วยก่อให้เกิด "กฏที่ไม่ต้องเอ่ยถึง" ขึ้นมา 5 ข้อซึ่งถือเป็นธรรมเนียมที่ Toyota ได้ยึดถือปฏิบัติกันในสองกระบวนการที่สำคัญของเขา คือ กระบวนการผลิต และกระบวนการปรับปรุง



กฏข้อที่ 1

จงทำการระบุให้ชัดเจนในเอกสารที่ใช้ในการปฏิบัติงาน โดยจะต้องรวมถึงข้อมูลที่สำคัญดังนี้ คือ เนื้อหา ขั้นตอน เวลา และ ก็ผลลัพธ์ กฏข้อนี้ถือว่าเป็นส่วนที่สำคัญยิ่ง ตัวอย่างเช่นเมื่อพนักงานประกอบเบาะนั่ง โดยใช้ Bolts สี่ตัว ลำดับการใส่ Bolts ทั้งสี่ตัวจะถูกกำหนดเอาไว้ชัดเจนทำให้พนักงานจะต้องทำแบบเดียวกันในทุกๆ ครั้งที่ประกอบเบาะนั่งดังกล่าว จุดที่ว่าสำคัญก็คือการทำเช่นนี้จะช่วยสร้างความเชื่อมโยงกันระหว่างวิธีการทำงานกับผลลัพธ์ของมันได้อย่างเหนียวแน่น ซึ่งหากพนักงานแต่ละคนทำด้วยวิธีที่แตกต่างกันละก็ความสัมพันธ์ดังกล่าวก็คงจะขาดไป และในเมื่อพนักงานหลายคนสามารถที่จะสร้างความต่างกันในการทำงานได้ ดังนั้นทีมของกลุ่มคนดังกล่าวก็ย่อมที่จะทำการวิเคราะห์ ทดลอง เปลี่ยนแปลง ปรับปรุง เพื่อหาวิธีการที่ดีที่สุดร่วมกันได้เช่นกัน

กฏข้อที่ 2

การเชื่อมโยงกระบวนการจะต้องมีเพียงสัญญาณ Yes หรือ No เท่านั้น กฏด้งกล่าวก่อให้เกิดที่มาของ Kanban และก็เครื่องมือวางแผนการผลิตอื่นๆ ที่ตามมา มันช่วยในการกำหนดให้แต่ละกระบวนการต้องส่งงานไปยังกระบวนการถัดไป (ลูกค้า) โดยใช้วิธีการที่ชัดเจนและถูกต้อง

กฏข้อที่ 3

งานต้องเคลื่อนตัวผ่านขั้นตอนเดียวกัน ง่าย และก็ตรง นั่นหมายถึงว่าตัวงานควรที่จะถูกกำหนดให้เคลื่อนที่ผานขั้นตอน เครื่องจักร เครื่องมือที่เหมือนกัน ลำดับเดียวกัน วิธีการเดียวกันให้มากที่สุด จะช่วยสร้างให้เกิดความสม่ำเสมอซึ่งส่งผลให้การแก้ปัญหาทำได้ง่าย และการปรับปรุงส่งผลในวงกว้าง การส่งจายวัตถุดิบ รวมไปถึงการวางแผนการผลิตก็จะง่ายด้วยเช่นกัน

กฏข้อที่ 4

พนักงานในระดับรากหญ้า (ต่ำที่สุดเท่าที่จะหาได้) จะต้องได้รับการแนะแนวทางในการปรับปรุงงาน เพื่อนำไปปรับปรุงงานของเขาเองโดยใช้หลัก วิธีการทางวิทยาศาสตร์มาช่วยในการวิเคราะห์ปรับปรุง ซึ่งเป็นที่มาของกิจกรรม Kaizen นั่นเอง

กฏข้อที่ 5

ในทุกกิจกรรม ขั้นตอนที่สามารถแปรเปลี่ยนและสร้างปัญหานั้นจะต้องมีการติดตั้งระบบเตือน หรือป้องกันการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งเป็นหลักการของ Jidoka หรือ Autonomation ซึ่งจะช่วยไม่ให้ตัวงานที่เกิดปัญหาหลุดรอดหรือไหลต่อเนื่องไปได้

เดินสำรวจ Value Stream กับ 10 คำถามที่คุณควรถาม

บทความแปล
ผมได้มีโอกาสได้เดินสำรวจโรงงานหนึ่งในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา (เป็นสิ่งที่เราชอบๆ กัน) บริษัทที่ผมได้เยี่ยมชมนั้นได้ขอให้ผมได้ช่วยวิจารณ์ดูถึงความพยายามในการทำลีนของเขา หลังจากเสร็จภารกิจ และกำลังเดินทางกลับ ผมก็ได้มีความรู้สึกว่า เอ..มันน่าจะมีวิธีการ หรือรายการอะไรบางอย่างที่จะช่วยให้พวกเราเข้าใจถึงเข้าใจถึงสภาพของกิจกรรมที่เราทำอยู่...

บ่อยครั้งเมื่อผมหรือคุณๆ ได้มาถคึงบริษัท ทางบริษัทก็มักจะเริ่มต้นด้วยการเข้าประชุมในห้องหับมิดชิด แล้วก็ให้ผู้บริหารระดับอาวุโสทำการร่ายยาว ถึงสรรพคุณขององค์กรไล่กันไปตั้งแต่ เรื่องทั่วไปเกี่ยวกับบริษัท สิ่งที่เขากำลังพยายามทำอยู่เพื่อปรับปรุง รวมไปถึงความมุ่งมั่นในการจัดทำโปรแกรม "ลีน" แต่ทว่าหลังจากที่เริ่มได้ไม่นาน ผมก็มักจะต้องขออนุญาติขัดจังหวะ (อย่างสุภาพนะไม่ใช่โฮกฮาก) ว่าเราน่าที่จะเลื่อนเอาส่วนนี้ไปหลังจากที่เราได้เดินสำรวจกระบวนการอย่างคร่าวๆ ร่วมกันก่อน ผมก็มักจะแนะนำให้หยิบยกเอากลุ่มสินค้าขึ้นมาสักกล่มหนึ่ง (product family) และก็ลองเดินไปตามสายการผลิต หรือบางท่านอาจจะเรียกว่า "สายธานแห่งคุณค่า" (บรื๋ออ) เอาภาษาประกิตก็คือ (Value Stream) ไล่ตั้งแต่ปลายสุดทางก่อนที่จะส่งมอบให้ลูกค้า อาจจะเอาสัก Shipping area ย้อนลงมาถึงกระบวนการรับงานเลยก็ได้ (Receiving) พร้อมกันระหว่างเดินผมก็จะตั้งคำถามสัก 10 ข้อดังนี้

1. "ปัญหาทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มสินค้านี้คืออะไร" นั่นอาจเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่านั้นจากรายการเหล่านี้ เช่น ผลตอบแทนการลงทุนน้อยกว่าที่ควรจะเป็น ปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพ ขาดความสามารถที่จะส่งมอบให้กับลูกค้าได้ทันตามต้องการ หรือ ขาดความยืดหยุ่นที่จะตอบสนองกับความต้องการตลาดที่หลากหลายมากขึ้น ๆ ซึ่งแน่นอนว่าถ้าหากบริษัทดังกล่าวยังไม่สามารถตอบคำถามแรกนี้ได้ เราก็คงไม่สามารถหาทางปรับปรุงได้ (เพราะไม่รู้ว่าจะต้องปรับปรุงอะไรนะสิ)

2. "ใครคือคนรับผิดชอบ Value Stream ของกลุ่มสินค้านี้" ถ้าหากว่าไม่มีใครรับผิดชอบในเรื่องใดๆ และทุกๆ คนรับผิดชอบในทุกๆ สิ่ง คงไม่มีทางที่จะปรับปรุงไปในทางที่ถูกที่ควรแน่แท้

3. "บริษัทได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าอย่างไร"

4. "กระบวนการไหนทำหน้าที่เป็นหัวรถจักร (Pacemaker) ที่เป็นจุดเริ่มต้นในการขับเคลื่อน และได้รับการชักนำจากคำสั่งซึ้อของลูกค้าโดยตรง"

5. "ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการประกอบนั้นมีความสามารถ (capable) มีความพร้อม (available) มีเพียงพอ (adequate) และปราศจากความสูญเปล่า (waste free) เพียงใด"

6. "ในแต่ละขึ้นตอนของกระบวนการขึ้นรูปหรือเตรียมความพร้อมก่อนการประกอบนั้นมีความสามารถ (capable) มีความพร้อม (available) มีเพียงพอ (adequate) และปราศจากความสูญเปล่า (waste free) เพียงใด"

7. "คำสั่งซื้อหรือความต้องการของลูกค้านั้นถูกส่งผ่านจาก pacemaker ไปยังกระบวนการก่อนหน้า หรือต้นน้ำ (บรื๋อออ..ชื่อมัน..) ใน Value Stream อย่างไร"

8. "การจ่ายวัตถุดิบที่จำเป็นในสายการผลิตนั้นเป็นไปด้วยวิธีการใด"

9. "วัตถุดิบนั้นได้รับมาจากคู่ค้าด้วยวิธีการเช่นไร"

10. "บริษัทินั้นมีขึ้นตอนการฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับลีน และกระตุ้นให้เขาเหล่านั้นนำความรู้ดังกล่าวมาประยุกต์ใช้ได้อย่างไร"

ซึ่งคงใช้เวลาเดินไปคุยไปเพิ่อตอบคำถามสิบข้อข้างต้นประมาณ 30 นาที ผมก็ได้รู้ในทุกเรื่องที่ผมควรจะรู้ เพียงพอที่จะกลับไปบอกกับผู้บริหารเขาว่าเขาอยู่ตรงไหนในขึ้นตอนสร้างความคืบหน้าของการสร้างระบบการผลิตแบบลีน ซึ่งการได้ไล่ไปตามกลุ่มสินค้าชนิดเดียวนั้น จากประสบการณ์มันบอกผมว่ากลุ่มสินค้าอื่นๆ นึ้นก็คงจะลอกแบบเดียวกันออกมา

ผมหวังว่าคุณคงจะเข้าใจ และก็ได้ไอเดียถึงวิธีการใช้คำถามในการช่วยกระตุ้นการพัฒนาต่อเนื่องสู่หนทางและรูปแบบการทำงานที่ลีนยิ่งขึ้นเรื่อยๆ และยิ่งเมื่อคุณได้คำตอบของคำถามเหล่านั้นคุณก็คงจะพบว่ามันน่าสนใจเอา มากๆ เดี๋ยวผมจะได้นำเอาคำตอบมาลงไว้ให้ในไม่ช้า อดใจรอครับ

ผมคิดว่าหากคุณได้คำตอบของคำถามเหล่านี้ คุณก็คงพบว่ามันน่าสนใจมากทีเดียว

คำตอบของ 10 คำถามขณะเดินสำรวจ Value Stream (ตอนที่ 1/2)

ต่อจากตอนที่แล้วที่ผมได้มีโอกาสได้เดินสำรวจ value stream ของบริษัท A ซึ่งเป็นบริษัทิที่มีรูปแบบในการผลิตแบบจำนวนมาก (High-Volume) และมีความซับซ้อนในตัวผลิตภัณฑ์มาก โดยสินค้านั้นจะป้อนให้กับบริษัทิผู้ผลิตรถยนต์เจ้าต่างๆ โดยในขณะที่เราร่วมเดินสำรวจ ผู้บริหารของบริษัทินั้นก็สามารถที่จะตอบคำถามทั้ง 10 ข้อข้างต้นได้อย่างรวดเร็ว

ข้อ 1 "ปัญหาทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มสินค้านี้ของคุณคืออะไร"

คำตอบ.. ก็เรากำลังเผชิญกับปัญหาจากแรงกดดันจากลูกค้าสองเจ้าของเราในเรื่องของราคาที่ต้องการให้ลดลง มีแนวโน้มว่าเรากำลังจะขาดทุนในไม่ช้า ถึงแม้ว่าเราจะมีสินค้าที่ได้คุณภาพ และก็ส่งมอบได้ทันตามความต้องการ (โดยย่อก็คือต้องลดต้นทุนให้ได้เร็วที่สุดนะแหละ)



ข้อ 2 "ใครคือคนรับผิดชอบ Value Stream ของกลุ่มสินค้านี้"

คำตอบ..คำตอบก็ฟังดูง่ายเช่นกัน คือ ไม่มีครับ ก็ ตัวสินค้าของเราก็แค่ถูกส่งต่อผ่านไปยังหลายต่อหลายแผนก ตั้งแต่แผนกขาย แผนกวางแผนการผลิต ประกอบ ขึ้นรูป จัดซื้อ ฯลฯ แต่ก็ไม่มีใครถูกกำหนดขึ้นมาให้ดูแลประสิทธิภาพโดยรวมของทั้ง Value stream แต่ว่า ทีมงานลีนของเราก็พยายามอย่างหนักนะครับที่จะแทรกแซงตามจุดต่างๆ เพื่อปรับปรุง และลดขึ้นตอนการทำงานที่สูญเปล่าลง



ข้อ 3 "บริษัทได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าอย่างไร"

คำตอบ.. โรงงานเราได้รับยอดขายจากคำทำนาย (forecast) เป็นประจำทุกเดือน ในขณะที่แผนการส่งมอบจะถูกส่งมาจากลูกค้าทั้งสองเจ้าเป็นประจำทุกสัปดาห์ ซึ่งการส่งมอบจะถูกควบคุมด้วยกลไกของคัมบัง (Kanban) ผ่านระบบมิลค์รัน (Milk run)ที่ถูกส่งมาจากลูกค้า ถ้าดูเผินๆ ทำได้ทั้งคัมบัง และมิลค์รัน นี่นา แต่เมื่อเข้าไปดูรูปแบบการจัดการคัมบังของลูกค้าทั้งสองเจ้านั้นกลับพบว่านั่นมิใช่การบริหารคัมบังที่ถูกต้องสักทีเดียว ลูกค้าเจ้าแรกนั้นกำหนดช่วงเวลาของการส่งคัมบังไว้อย่างชัดเจนว่าจะเป็นทุก 2 ชั่วโมงรวมทั้งพยายามที่จะทำการปรับเรียบความต้องการเพื่อมิให้ส่งผลกระทบกระเทือนต่อบริษัทิมากนัก (ผลกระทบกระเทือนอันเกิดจากความแปรปรวนของความต้องการจะส่งผลต่อความแปรปรวนของการผลิตและบริหารจัดการรวมไปถึงการควบคุมปริมาณสินค้าอย่างหลีกเลี่ยงมิได้) ลูกค้าเจ้าแรกดูดี แต่พอมาอีกเจ้าหนึ่งเรากลับพบว่าช่วงเวลาการส่งคัมบังนั้นไม่มีความแน่นอนเลยนั่นก็รวมถึงจำนวนเช่นกันซึ่งนั่นก็แสดงให้เห็นถึงลูกค้านั้นกำลังสร้างความแปรปรวนให้เกิดขึ้นต่อบริษัท A อย่างชัดเจน ซึ่งหากเราจะมองที่บริเวณส่งของ (Shipping Lane) จะพบกับหลักฐานอย่างชัดเจนว่า บริเวณที่จัดส่งของสำหรับลูกค้าเจ้าแรกนั้นจะมีปริมาณสินค้าที่จัดเก็บอยู่น้อยมากเมื่อเทียบกับอีกเจ้า ซึ่งไม่แปลกเลยที่เหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นเพราะว่าลูกค้าทั้งสองเจ้าต่างต้องการให้ส่งมอบให้ได้ 100% ดังนั้นการเก็บสต็อกเพื่อที่จะเผื่อให้กับความแปรปรวนนั้นย่อมที่จะต้องมีมากให้กับลูกค้าเจ้าหลัง

ข้อ 4 "กระบวนการไหนทำหน้าที่เป็นหัวรถจักร (Pacemaker) ที่เป็นจุดเริ่มต้นในการขับเคลื่อน และได้รับการชักนำจากคำสั่งซึ้อของลูกค้าโดยตรง"

คำตอบ..ไม่มีครับ pace maker อะไรที่ว่านะครับ บริษัทิ A จะใช้ Master Scheduler ทำการวางแผนการผลิตหลัก (Master Schedule)จากแผนการส่งมอบของลูกค้าช่วงปลายสัปดาห์หลังจากนั้นก็จะกระจายให้กับส่วนต่างๆ ตลอด value stream ซึ่งแน่นอนระหว่างสัปดาห์ก็มักจะมีการตกแต่งแก้ไข จัดลำดับ เพิ่ม ลด ตามการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งรูปแบบนี้คงจะไม่สามารถเป็นลีนได้แน่ๆ เพราะคงเป็นการยากที่ภาพของ takt จะถูกนำมาใช้ควบคุมการผลิต ในเมื่อหัวของส่วนต่างๆ นั้นจะต้องยุ่งกับการจัดการการแผนการผลิตที่ยากในการทำให้สอดคล้องกันตลอดทั้งสาย

ข้อ 5 "ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการประกอบนั้นมีความสามารถ (capable) มีความพร้อม (available) มีเพียงพอ (adequate) และปราศจากความสูญเปล่า (waste free) เพียงใด"
คำตอบ....ไคเซ็นล่าสุดที่บริษัท A ได้จัดทำนั้นเป็นการพยายามที่จะจัดทำ Assembly Cell ขึ้นมา โดยทำการรวบรวมเอากิจกรรมต่างที่เกี่ยวข้องกันซึ่งก่อนหน้าอยู่ในที่ต่างๆ กัน มาจัดเรียงเข้าไว้ด้วยกันในระยะที่ใกล้กันในรูปของตัวยู (U-shape Cell) แล้วท่านผู้บริหารก็กล่าวย้ำว่าขณะนี้เราได้ประสบผลสำเร็จในการสร้างสายการผลิตที่ต่อเนื่องแล้ว........ซึ่ง...เมื่อได้ทำการสังเกตุอยู่สักพักก็พบว่าสายการผลิตนั้นขาดความสมดุลย์อย่างมาก ไม่เห็นหลักฐานใดๆ แสดงถึงมาตรฐานในการทำงานที่เหมาะสม (Standardized Work) แล้วก็เจอกองของสินค้าในระหว่างกระบวนการ สุมกันเป็นจุดๆ ในระหว่างกระบวนการต่างๆ และเมื่อขอดูบอร์ดที่ใช้วิเคราะห์การผลิตที่อยู่ถึดไปจากเซลล์ ก็พบว่าอัตราการผลิตนั้นมีความแปรปรวนอย่างมากจากชั่วโมงหนึ่งถึงชั่วโมงหนึ่ง คำอธิบายที่ได้เขียนเอาไว้ก็ได้พูดถึงปัญหาอันเกิดจากการขาดวัถตุดิบเป็นช่วง ๆ ทำให้สายการผลิตต้องหยุดชะงักเป็นบางเวลา......ด้วยสายตา ผมพอที่จะกะได้ในทันทีว่าสายการผลิตนี้น่าที่จะสามารถผลิตอย่างต่อเนื่องตามอัตราที่ต้องการโดยใช้คนทำงานเพียงแค่ครึ่งเดียวแท่านั้น...แน่นอนที่จุดนี้เองน่าจะเป็นจุดที่สำคัญจุดหนึ่งที่จะส่งผลกระทบต่อต้นทุนการดำเนินการ

คำตอบของ 10 คำถามขณะเดินสำรวจ Value Stream (ตอนที่ 2/2)

บทความที่เกี่ยวข้อง 1 http://lean-apprentice.blogspot.com/2007/09/value-stream.html

บทความที่เกี่ยวข้อง 2 http://lean-apprentice.blogspot.com/2007/09/10-value-stream-12.html



ข้อ 6 "ในแต่ละขึ้นตอนของกระบวนการขึ้นรูปหรือเตรียมความพร้อมก่อนการประกอบนั้นมีความสามารถ (capable) มีความพร้อม (available) มีเพียงพอ (adequate) และปราศจากความสูญเปล่า (waste free) เพียงใด"

คำตอบ..ตรงบริเวณขั้นตอนการขึ้นรูปเพื่อประกอบเองก็มีการทำ "ไคเซ็น" ล่าสุดด้วยการจัดเรียงสองสายการผลิต หรือ "Cell"ด้วยการต่อให้สายการผลิตแรกป้อนงานอย่างต่อเนื่องโดยตรงไปยังสายการผลิตที่สอง ซึ่งดูประดุจกับว่าเป็นสายการผลิตเดียวกันเลยทีเดียว แต่ว่าเมื่อได้สังเกตุอยู่ครู่หนึ่ง พร้อมกับการได้สำรวจที่บอร์ดวิเคราะห์อัตราการผลิต "Production Analysis Board" ก็พบปัญหาว่าทั้งสองเซลล์นั้นจะสะดุดอยู่บ่อยๆ ด้วยปัญหาเรื่องความสามารถ และก็ความพร้อม ที่หยุดแต่ละทีไม่เป็นเพราะว่าผลิตของเสียออกมาเยอะเกิน ก็หยุดด้วยปัญหาจากตัวเครื่องจักรเอง แน่นอนทางบริษัทินี้ก็ได้แก้ปัญหาด้วยการทำงานล่วงเวลาเอาซะ ในขณะที่สินค้าที่รอในกระบวนการผลิตก็จะกองพะเนินจากปัญหาดังกล่าว ชัดเจนว่าทางบริษัทกำลังต้องการการแก้ไขจากทีมงานลีนในเรื่องของปัญหาคุณภาพ และก็การซ่อมบำรุงให้มีประสิทธิภาพมากกว่านี้


ข้อ 7 "คำสั่งซื้อหรือความต้องการของลูกค้านั้นถูกส่งผ่านจาก pacemaker ไปยังกระบวนการก่อนหน้า หรือต้นน้ำ ใน Value Stream อย่างไร"

คำตอบ..การได้สังเกตุและสอบถามเพียงชั่วครู่ก็พบว่าผู้จัดการการผลิตในแต่ละส่วน ทั้งส่วนที่รับผิดชอบขึ้นรูป และก็ส่วนที่ทำการประกอบนั้น จะเสียเวลาไปอย่างมากกับการพยายามที่จะปรับเปลี่ยนแผนการผลิตของตัวเองให้ทั้นกับปัญหาที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงความต้องการของกระบวนการถัดไป หรือไม่ก็ปรับเพราะปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตก่อนหน้า แน่นอนเวลาทำงานพวกเขาจะดูยุ่งตลอดเวลา สิ่งที่ต้องนำมาแก้ไขปัญหาตรงนี้ก็คือระบบการตั้งงานสำรองเผื่อเพื่อการดึง "Supermarket system and simple pull" มาตั้งในระหว่างกระบวนการ เพื่อที่แต่ละกระบวนการจะได้ส่งเฉพาะสั่งเอาสิ่งที่ต้องการจริงๆ จากกระบวนการก่อนหน้าขจัดปัญหาความแปรปรวนจากการจัดการแต่งแต้มความต้องการด้วยสมมุติฐานต่างๆ นาๆ ออกไป แค่นี้ก็น่าจะช่วยลดปริมาณสินค้าที่รอในกระบวนการผลิตได้โข รวมทั้งเอาเวลาผู้จัดการมาใช้ให้เกิดประโยชน์ด้านอื่นด้วย



ข้อ 8 "การจ่ายวัตถุดิบที่จำเป็นในสายการผลิตนั้นเป็นไปด้วยวิธีการใด"

คำตอบ.. (ตรงจุดนี้มักจะเป็นจุดอ่อนสำหรับโรงงานทั่วไปที่กำลังทำลีน) แต่กระนั้นก็เถอะผู้จัดการในส่วนของการควบคุมการผลิตและโลจิสติกส์ในบริษัทนี้ได้พูดถึงระบบที่เขากำลังใช้อย่างภาคภูมิใจคือระบบ วอเตอร์ สไปเดอร์ ซิสเต็ม "Waterspider System" เป็นหลักการของการจ่ายวัตถุดิบต่างๆ ไปยังสายการขึ้นรูปและประกอบ โดยนำมาจากแหล่งเก็บวัตถุดิบสำรอง "Supermarket" พวกที่มีหน้าที่เป็นแมงมุมน้ำ "Waterspider" เหล่านี้ก็จะทำกาลำเลียงวัตถุดิบที่ต้องการมาขนส่งผ่านเส้นทางลำเลียงที่กำหนดเอาไว้ทุก ๆ ชั่วโมง ขณะเดียวกันก็จะมีหน้าที่ขนถ่ายงานที่เสร็จแล้วไปยังบริเวณ Shipping อีกด้วย....เขาก็ถามว่าจะลีนอะไรได้อีกมั้ยเนี่ยะ.....เพียบครับ...ถ้าเจาะลงไปก็จะพบว่า waterspider เหล่านั้นไม่ได้รู้เห็นหรือเกี่ยวข้องกับคำสั่งผลิตที่เป็นตัวระบุความต้องการเลยเมื่อเป็นเช่นนี้ พวกเขาเหล่านั้นจะไปทราบได้อย่างชัดเจนได้อย่างไรว่าในรอบ ต่อ ๆ ไปพวกเขาควรที่จะขนอะไรติดมือมาด้วย มันก็เลยลงเอยด้วยการขนเอาเกือบทุกอย่างติดตัวไว้ตลอดเวลา โอ้ว สโตร์เคลื่อนที่ (หลายสโตร์ซะด้วย) นอกเหนือจากนั้นทุกคนก็ยังสับสนการตำแหน่งในการเก็บวัตถุดิบแต่ละอันไม่มีแผนการสำหรับการจัดการวัตถุดิบแต่ละอย่าง "Plan For Every Part" ที่จะแสดงถึงวิธีการสั่งมาเติม การบรรจุ การส่ง การรับ การจัดวางใน supermarket และการส่งเข้าสายการผลิต แน่นอนความพึงพอใจกับสภาพปัจจุบันก็พอจะมีอยู่บ้างแน่แง่ที่ว่าไม่ต้องมาไล่ล่าหาของกัน "expediting" แต่นี่เป็นเพียงแค่เศษเสี้ยวของข้อดีที่เราจะได้จากระบบนี้เท่านั้น



ข้อ 9 "วัตถุดิบนั้นได้รับมาจากคู่ค้าด้วยวิธีการเช่นไร"

คำตอบ..การส่งของเข้ามาจากคู่ค้าจะถูกควบคุม และกำหนดจากผู้วางแผนตารางการผลิตหลัก "master scheduler" ซึ่งเจ้าตารางการผลิตหลักเนี่ยครับก็ถูกเปลี่ยนไป เปลี่ยนมาอยู่บ่อย (อาจจะทุกชั่วโมงด้วยซ้ำ) ผมลัพธ์ก็คือผู้จัดการ หรือผู้ดูแลพื้นที่รับของได้พัฒนาทักษะในการทำงานกับผู้จัดการในสายการผลิตย่อยแต่ละส่วน พร้อมทั้งประสานงานกับฝ่ายวางแผนและจัดซื้อเพื่อควบคุมจัดการการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อที่ให้กับคู่ค้าได้อย่างราบเรียบ แน่นอนผู้จัดการในพื้นที่นี้มักจะได้รับการชื่มชมถึงความสามารถดังกล่าว...... แต่ทว่าทำไมมันจำเป็นต้องเป็นแบบนี้หละ ที่อื่นเค้าจะยุ่งเหยิงแบบนี้ด้วยหรือ... หรือ จะเป็นไปได้มั้ยว่าคู่ค้าของจะมาช่วยกันกับเราจัดทำระบบ pull ขึ้นมาพร้อมกับการพยายามปรับเรียบเพื่อที่จะป้องกันปัญหาความแปรปรวนในระยะสั้นไม่ให้หลุดไปถึงคู่ค้า และถ้าจะทำระบบ มิลค์รัน "milk run" ขึ้นมาละจะดีกว่าการส่งของมาทีละก้อนใหญ่ๆ ในทุกๆ สามสี่วันหรือเปล่า?



ข้อ 10 "บริษัทินั้นมีขึ้นตอนการฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับลีน และกระตุ้นให้เขาเหล่านั้นนำความรู้ดังกล่าวมาประยุกต์ใช้ได้อย่างไร"

คำตอบ...คำตอบข้อสุดท้ายนี้ดูเหมือนจะช็อคผู้บริหารอยู่เอาการ เมื่อพนักงานหน้างานส่วนใหญ่นั้นได้รับเหมาจ้างเอามาจากบริษัทจัดหาแรงงานภายนอก ซึ่งสัญญาจ้างก็มีแต่เพียงระยะสั้นๆ เท่านั้น สิ่งที่ได้มาก็คือค่าแรงที่ถูกและก็ค่อนข้างที่จะตายตัว แต่ว่าผลเสียละ มาตรฐานในการทำงานที่มีทีท่าว่าจะยากขึ้นๆ จะรักษาเอาไว้ได้เหรอ การสร้างทักษะการทำงานที่หลากหลายเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการสายการผลิตที่เสียไปละ รวมทั้งความคาดหวังว่าพนักงานจะต้องเสียสละแรงกายแรงใจในการทำกิจกรรมไคเซ็นที่ถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดอีกละ คุยไปคุยมาผมก็พอจะสรุปได้ว่าเจ้าต้นทุนค่าแรงที่ได้มานั้นดูเหมือนจะไม่สามารถเปรียบเทียบกับความสูญเสียข้างต้นได้เลย



เอาละครับก็นั่นเป็นคำถามที่ทั้งเราทั้งท่านผู้กำลังทดลองงานลีนเหมือนผม "lean apprentice" น่าจะเอาไปใช้ประโยชน์ในการเดินสำรวจ value stream เพื่อประเมินว่าบริษัทนั้นทำลีนได้ขนาดไหนแล้ว สำหรับในตอนหน้าผมจะได้นำเสนอบทสรุปจากคำตอบออกมาเป็นแผนการปรับปรุงที่เป็นรูปธรรมมาสาธยายให้อ่านกันอีกทีครบ

บทสรุปจากคำตอบของคำถาม 10 คำถาม (sum-up)

บทความที่เกี่ยวข้อง 1 http://lean-apprentice.blogspot.com/2007/09/value-stream.html

บทความที่เกี่ยวข้อง 2 http://lean-apprentice.blogspot.com/2007/09/10-value-stream-12.html

บทความที่เกี่ยวข้อง 3 http://lean-apprentice.blogspot.com/2007/09/10-value-stream-22.html

เอาละครับเข้าสู่บทสรุปซะที หลังจากรอมาร่วมเดือนทีเดียว เข้าเรื่องเลยนะครับ เอาอย่างง่ายๆ (ขอให้ท่านผู้อ่านย้อนไปอ่านบทความที่เกี่ยวข้องก่อนหน้าก่อนนะครับ) บริษัทิ A ได้เชื้อเชิญผมไปช่วยวิเคราะห์ถึงกิจกรรมลีนที่เขาทำอยู่ แล้วลองช่วยแนะทีว่าจะให้เดินต่อไปทางไหน จากคำถามที่ได้ถามไปก็ทำให้ได้ทราบคำตอบมาพอเพียงที่จะแนะนำอะไรบางอย่างกับเขาได้
เอาแบบสั้นบรรทัดเดียวคือ "บริษัทิคุณมีความเพียรพยายามที่จะเดินเสาะหาทางลีนของคุณอย่างดีมากครับ แต่ผมว่าคุณขาดแผนงานที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้นเลยครับ"

ข้อเสนอแนะของผมมีอยู่ 7 ข้อดังนี้
1. เจาะลงไปดูสิว่าคุณมี Value Stream ที่สำคัญอยู่เท่าไร ระบุมันออกมา (pareto) บ่งชี้ชัดๆ ว่าปัญหาเชิงธุรกิจของคุณคืออะไร ความปลอดภัยในการทำงานเอย ปัญหาคุณภาพเอย ปัญหาความล่าช้าในการส่งมอบ ปัญหาเรื่องต้นทุน ปัญหาขาดแคลนทรัพยกร ปัญหาขาดความยืดหยุ่นในการตอบสนอง ปัญหาความพร้อมของทรัพยากร หรือปัญหาขวัญกำลังใจ หลังจากนั้นให้เผชิญหน้ากับมันอย่างจริง ๆ จัง ๆ

2. แต่งตั้งผู้กำกับดูแล Value Stream ออกมาดูแลและก็ปรับปรุง เป็นคนที่เข้าใจถึงกระบวนการทำงานได้ดีในระดับหนึ่ง สามารถกระตุ้น รณรงค์ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงานได้

3. ประสานงานกับลูกค้าเพื่อทำการปรับเรียบความต้องการของเขา ลดขั้นตอนความซับซ้อนในการจัดการกับคำสั่งซื้อ หรืออย่างน้อยก็ตั้ง Buffer (stock สินค้า) เพื่อเป็นเขื่อนกั้นคลื่นความต้องการของลูกค้า ความต้องการจะได้ถูกปรับเรียบหลังเขื่อนเพื่อเป็นประโยชน์ในกระบวนการของเราเอง

4. คำสั่งในการผลิตต้องถูกส่งจากหลังมาหน้า เพื่อผลิตตามความต้องการให้มากที่สุด สร้างมาตรฐานด้านปริมาณในการผลิตแต่ละครั้งเพื่อลดปัญหาความยุ่งยากในการสั่ง หรือนำเอาระบบดึงกับ kanban มาใช้เพื่อสร้างความสะดวกให้มากขึ้นไปอีกก็ย่อมได้

5. สร้างกระบวนการประกอบและขึ้นรูปให้ไหลลื่นต่อเนื่องกัน ขณะเดียวกันก็พยายามขจัดปัดเป่าเอาความสูญเปล่าออกไป (Valuable) เสริมสร้างประสิทธิภาพกระบวนการ(Capable)มีให้พอเพียง (Adequate) และพร้อมเพรียง (Available)ขณะที่หัดบริหารสร้างความยืดหยุ่นให้มากขึ้นอยู่เสมอ (Flexibility)

6. สร้างจังหวะการดึงให้สั้นแต่ถี่ เช่นเคยวางแผนการผลิตเป็นวัน ๆ ลองดูเป็นชั่วโมง หรือนาทีดูสิ ยิ่งเราเพิ่มความถี่ในการควบคุม และสร้างระบบให้ง่ายที่จะควบคุมให้มากเท่าไร เราก็จะพบว่าปัญหาต่างๆ จะถูกแก้ไขได้เร็วเท่านั้น ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องบริหารความยืดหยุ่นให้ได้ในระดับนั้นเช่นกัน ทั้งการผลิตและการจ่ายวัตถุดิบ


รูปภาพแสดงการใช้ heijunka ในการปรับเรียบและควบคุมจังหวะการดึงทุกๆ 15 นาที

7. ทำงานร่วมกับคู่ค้าของเรา อย่าเมินเฉย เพราะต้นทุนส่วนใหญ่เราอยู่กับเค้า ช่วยเค้าให้ได้รับความต้องการที่เรียบขึ้นเพื่อคู่ค้าของเราจะได้มีโอกาสหายใจได้มากขึ้น มีเวลาไปปรับปรุงงานให้ดีขึ้น และก็วางแผนส่งมอบงานให้เราได้ถี่ขึ้นและก็มีประสิทธิภาพมากขึ้นเช่นกัน

ก็นั่นก็เป็นเพียงแค่น้ำจิ้มเท่านั้นเองผมคิดว่าหลายท่านมีไอเดียที่หลากหลายมากมาก อาจจะเหมือนหรือแตกต่างไปบ้างก็ตาม แต่ผมเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้แหละจะช่วยให้บริษัทิได้กระโดดเข้ามาร่วมเดินทางมุ่งสู่ Lean Business System ได้ในระดับหนึ่งละ ดีกว่าที่จะเพียรพยายามปลุกปั่นให้ดำเนินงานไปตามแนวคิดโครงการลีนที่เกิดขึ้นจากความไม่ใส่ใจ ไม่เข้าใจ แต่ก็หวังผลอะไรบางอย่างที่แม้แต่ผู้ริเริ่มเองก็ยังสงสัย?