รายการตรวจสอบการไหลของกระบวนการแบบง่าย

               หากคุณได้เริ่มมีประสบการณ์ทำงานส่วนงานปรับปรุง ไม่ว่าจะเป็นหนึ่งในทีมไคเซ็น ทีมงานลีน ทีมงานปรับปรุงต่อเนื่อง ทีมงาน Operational Excellence หรือทีมผู้บริหารระดับกลางถึงสูง เมื่อคุณได้มีโอกาสในการเยี่ยมชมสถานประกอบการใดๆ คุณคงอยากที่จะมีส่วนร่วมในการทบทวน หรือค้นหาโอกาสในการปรับปรุงอย่างง่ายๆ และรวดเร็วเพื่อให้ข้อมูลกับสถานประกอบการ หรือทีมงานที่เป็นเจ้าของพื้นที่ที่คุณได้เยี่ยมชม  หลายท่านอาจจะมีประสบการณ์มากมายในการทบทวนหาโอกาสดังกล่าวด้วยการสังเกตุหรือมองหาความสูญเปล่าทั้ง 7 ประการ (บางตำราอาจจะมากกว่านี้) ซึ่งก็ถือว่าง่ายและมีประสิทธิภาพ แต่วันนี้ผมอยากจะแนะนำรายการตรวจสอบอีกรูปแบบที่มาในลักษณะคำถามที่ง่ายในการทบทวนการไหลของงานที่หน้างานพร้อมทั้งชี้โอกาสในการปรับปรุงได้ ซึ่งผมได้ใช้ในการอบรมลูกทีมในองค์กรบ่อยครั้งเช่นกันเพราะพบว่าเข้าใจได้ง่าย และนำไปดำเนินการปรับปรุงได้ในทันที

               วิธีการใช้งานคือนำคำถามข้างล่างนี้ไปสังเกตุที่หน้างานและระบุคำตอบ 3 อย่างได้แก่  สิ่งที่สังเกตุเห็น  สิ่งที่อยากจะเปลี่ยน และ อุปสรรคที่ทำให้ยากในการเปลี่ยนแปลง   นำคำตอบทั้ง 3 กลุ่มนี้ไปทบทวนเพื่อปรับปรุงเป็นกาลต่อไป                    


รายการคำถามเพื่อทบทวนการไหลของงานแบบง่ายได้แก่

1. ในพืนที่ทำงานมีการระบุ พื้นที่จัดเก็บวัตถุดิบ หรือ WIP ชัดเจน พร้อมระบุปริมาณขั้นต่ำสุด และสูงสุดชัดเจนหรือไม่?
2. เมื่อยืนที่หน้างาน เราสามารถมองเห็นการไหลของงานได้อย่างชัดเจนหรือไม่ (จากไหน ไปไหน)?
3. พนักงานที่ปฏิบัติงานสามารถบอกได้หรือไม่ว่าสินค้าที่กำลังผลิตนั้นได้ตามยอด และเวลาที่กำหนดในขณะนั้น?
4. พนักงานที่ปฏิบัติงานสามารถบอกได้หรือไม่ว่าสินค้าที่จะต้องดำเนินการผลิตถัดไปคืออะไร เท่าไร?
5. ระบบในการลำเลียงวัตถุดิบเข้ามา และสินค้าที่ผลิตแล้วออกไปมีชัดเจนหรือไม่ หมายถึง ใครดำเนินการ เมื่อไรควรดำเนินการ และดำเนินการด้วยวิธีการมาตรฐานอย่างไร?
6. หน้างานมีสัญลักษณ์ สัญญาณใดบ่งชี้ที่เห็นได้ชัดเจน เข้าใจได้ทุกคน ว่าสถานการณ์ปัจจุบันปกติ/ไม่ปกติ หรือไม่?
7. มาตรฐานสำหรับหัวหน้างานในการตรวจสอบสัญญาณดังกล่าวในระหว่างทำงานมีหรือไม่ อย่างไร?
8. เมื่อสถานการณ์ปัจจุบันไม่ปกติ พนักงานมีมาตรฐานในการตอบโต้หรือไม่ อย่างไร?
9. ทีมงานมีรูปแบบการค้นหาโอกาสและวางแผนในการปรับปรุงงานหรือไม่อย่างไร?
10. ที่หน้างานมีเอกสารแสดงวิธีการทำงานมาตรฐานระบุขั้นตอน และเวลาที่ใช้ ในแต่ละสถานีที่ทำงานหรือไม่?
11. มีการจัดทำตารางทักษะพนักงานที่หน้างาน รวมทั้งแผนการอบรมทักษะดังกล่าวหรือไม่?
12. มีเอกสารที่จัดทำขึ้นเพื่อสอน และสร้างทักษะงานที่มีในตารางทักษะดังกล่าวหรือไม่?
 
               จะสังเกตุเห็นว่าแค่ประเด็นคำถามง่ายๆ ข้างต้น จะนำไปสูโอกาสในการปรับปรุงมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการริเริ่ม หรือต่อยอดจากสิ่งที่มีอยู่แล้วก็ตาม จากประสบการณ์ของผม ความยากไม่ได้อยู่ที่การตอบคำถาม แต่เป็นการสร้างระบบให้ผู้นำที่เกี่ยวของในพื้นที่ลุกขึ้นมาเดินดูและทบทวนกับคำถามดังกล่าว  ซึ่งนั่นจำเป็นต้องให้ผู้บริหารกำหนดความคาดหวังให้ชัดเจนเท่านั้น ถึงจะเกิดได้....

ความท้าทายในการจัดตารางงานกระบวนการผลิตรูปแบบ Job Shop (Job Shop Scheduling)

                เมื่อการจัดตารางงานกลายเป็นเรื่องสำคัญยิ่งในการที่จะรักษาการไหลของงานให้ดีเยี่ยม โดยหากองค์กรของท่านมีรูปแบบการผลิตแบบ Mass production(Product Focus) หรือ Repetitive Focus (Group Technology) มักจะไม่ค่อยมีความยุ่งยากซับซ้อนมากนักแต่สำหรับองค์กรใดที่มีกลยุทธ์กระบวนการผลิต แบบ Job Shop หรือ Process Focus แล้วละก็มันคงเปรียบเสมือนฝันร้ายเลยทีเดียวในบทความนี้เราจะมาทำความเข้าใจกันว่าความยุ่งยากดังกล่าวเกิดจากสาเหตุใด

อะไรคือกลยุทธ์กระบวนการผลิตแบบ Job Shop หรือ Process Focus?

                คือรูปแบบการผลิตที่ผังโรงงานจะถูกจัดวางเพื่อเน้นประสิทธิภาพของกระบวนการแต่ละกระบวนการเป็นสำคัญ  เครื่องจักรมักจะมีราคาสูงใช้ผลิตสินค้าได้หลากหลายรูปแบบ แต่ว่าออกแบบมาให้เจาะจงกับกระบวนการเดียวเท่านั้น ต้นทุนการดำเนินการจึงสูงตาม การไหลของงานจะมีความซับซ้อนอันเนื่องมาจากผังโรงงานดังกล่าว  และต่างส่วนจะทำงานแยกส่วนกันขาดความเชื่อมโยงในตารางงานการผลิต ซึ่งนั่นทำให้การจัดทำตารางการผลิตเป็นเรื่องที่ยากยิ่งยวดไปในฉับพลัน

                ในส่วนของคำสั่งซื้อของลูกค้าหรือความต้องการของลูกค้ามักจะมีปริมาณไม่เยอะแต่หลากหลาย  ส่วนขั้นตอนการทำงานมักจะมีมากมายตามจำนวนสินค้า สต็อคสินค้าสำเร็จรูปมักจะไม่มีเพราะผลิตตามคำสั่งซื้อ แต่สินค้าคงคลังในกระบวนการผลิตมักจะมีสูงมาก ต้นทุนผันแปรจะสูงเพราะต้องการวัตถุดิบหรือส่วนประกอบที่หลากหลายแต่จำนวนไม่มาก แรงงานก็ต้องมีทักษะสู่ง ต้นทุนการจัดการก็สูงตามความซับซ้อนและหลากหลายของสินค้า

               

รูปแสดงการจัดผังในโรงงานแยกส่วนออกเป็นกระบวนการและการไหลของงานที่มีความซับซ้อน

ความท้ายทายสำหรับการจัดตารางงานของกระบวนการประเภท Job Shop

1.ลูกค้าเปลี่ยนใจ

                สำหรับธุรกิจประเภทนี้มักจะเจอฝันร้ายกับการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าหลังจากที่ได้รับคำสั่งซื้อมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นเปลี่ยนแปลงปริมาณ  ขอบเขตงาน  แบบของงานหรือเปลี่ยนลำดับความสำคัญของงานที่สั่งไว้ก่อนหน้า ตัวอย่างเช่นเมื่อแผนงานกำหนดเวลาส่งมอบกับงานหนึ่งไว้แล้วในอีกสามสัปดาห์ ในขณะที่คนงานกำลังง่วนทำกับงานที่ลูกค้าแจ้งว่าอยากได้ในสัปดาห์นี้อยู่  ทันใดนั้นเองลูกค้าคุณโทรมาบอกให้เลื่อนงานที่ทำอยู่ไปก่อนแล้วรีบดึงงานที่วางแผนไว้ในอีกสามสัปดาห์ขึ้นมาทำโดยด่วนเพราะลูกค้าของลูกค้าคุณเร่งจะได้ของเพื่อไปใช้งาน แน่นอนลูกค้าขอ เราก็ต้องจัดให้ คนงานคุณต้องยกเลิกการปรับตั้งกระบวนการ หรือเครื่องจักรกลางคัน อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือต้องปรับเปลี่ยน คุณต้องทำให้ลูกค้าแฮปปี้  และคุณก็อาจจะทำได้สำเร็จรอดพ้นไปอีกสัปดาห์  แต่ผลที่ตามมาคือ งานอื่นๆ ที่อยู่ในคิวจะยังตามแผนงานหรือไม่? คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกันในสัปดาห์หน้าหรือเปล่า?

2.คู่ค้าหรือผู้รับงาน ผู้จำหน่ายของให้คุณไม่ค่อยแม่น

                หลายต่อหลายครั้งเราได้รับการยืนยันหนักแน่นจากผู้รับงานจากเรา ผู้จำหน่ายวัตถุดิบให้เรา และเราก็เผื่อเวลาไว้ให้อีกต่างหาก แต่ท้ายที่สุดกลับกลายเป็นว่าทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามที่เราคาดไว้เลย  ทันทีที่เหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นแน่นอน ตารางงานของเราก็ต้องปรับเปลี่ยนไปในทันที  เราอาจจะตัดสินใจทำงานถัดไป  และอาจจะต้องประหลาดใจเมื่ออีกสองสามวันถัดมางานดังกล่าวมาส่งให้เรา แล้วเราก็ต้องรีบเปลี่ยนกระบวนการกลับมาทำงานนี้อีกรอบ เพราะลูกค้าโทรมาเร่ง ท้ายที่สุดก็จะเกิดตารางงานที่จัดลำดับงานตามเจ้าหน้าที่ฝ่ายขายที่เสียงดังที่สุด (ใครร้องเสียงดังไปถึงเจ้าของธุรกิจก่อน หรือดังกว่า ได้งานก่อน) แล้วคิดว่าแผนงานจะยังคงประสิทธิภาพ?

3. กลุ่มรายการสินค้าที่อยู่ในคำสั่งซื้อคำสั่งผลิตเปลี่ยน  จุดที่เป็นข้อจำกัด(คอขวด) ก็เปลี่ยน

                กับการนำเสนอสินค้าที่หลากหลายมากมาย และคำสั่งซื้อปริมาณที่ไม่มาก  กลุ่มรายการสินค้าที่เรากำลังทำอยู่คงจะเปลี่ยนแปลงไปมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  ซึ่งการวางแผนที่ทรงประสิทธิภาพคือการวางแผนที่จุดที่เป็นคอขวด หรือข้อจำกัดของการผลิตหรือธุรกิจให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดคงจะยากยิ่งขึ้นเมื่อจุดดังกล่าวต้องเปลี่ยนแปลงไปมาเช่นกัน

4. พนักงานขาดทักษะและวินัย

                ปัญหาคลาสสิกสำหรับทุกองค์กร เราจะมีคนที่มีทักษะสูงในบางเรื่อง ด้วยในบางเรื่องผสมผสานกัน และก็มักจะเป็นการยากในการที่จะผลักดันให้คนของเราพยายามที่จะเรียนรู้ปรับปรุงทักษะเพิ่มเติมให้เชี่ยวชาญขึ้น ให้หลากหลายขึ้น ตามสภาพธุรกิจที่ต้องเผชิญกับความหลากหลายและซับซ้อนดังกล่ว  ในขณะเดียวกัน เนื่องด้วยสภาพการทำงานที่มีหนัก มีเบาด้วยคำสั่งซื้อของสินค้า ที่หลากหลายทั้งปริมาณและชนิดนั่นทำให้พนักงานเผชิญกับงานที่มีช่วงหนักมาก และก็ว่างมาก ทำให้การควบคุมระเบียบวินัยการทำงานก็กลายเป็นเรื่องยาก  ไม่ว่าจะเป็นเวลาทำงาน หรือความคาดหวังเรื่องอัตราการผลิต

5. กระบวนการเราเองไม่นิ่ง

                ขนาดในธุรกิจที่ไม่ซับซ้อนที่มีรูปแบบการผลิตแบบ Mass production(Product Focus) หรือ Repetitive Focus (Group Technology) ยังเผชิญปัญหาในการดำเนินงานตามมาตรฐานงานที่กำหนดขึ้นเรื่องการปรับตั้ง การผลิต การควบคุมคุณภาพ และก็พยายามหาทางปรับปรุงอยู่ตลอด (ขนาดใช้อยู่คนเดียวผลิตอย่างเดียวบนเครื่องจักรเดียวก็เถอะ)  แต่สำหรับธุรกิจที่เป็น Job Shop ที่แต่ละวันอาจจะมีคำสั่งซื้อสินค้าใหม่ ไม่เคยทำเข้ามาอยู่เป็นประจำ มาตรฐานจะมีมั้ย จะทำขึ้นมาทันมั้ย? แล้วแผนงานจะแม่นมั้ยถ้ายังไม่มีมาตรฐาน?  จึงกลายเป็นพฤติกรรมแย่ๆ ว่าจัดตารางเผื่อไว้ก่อน? แล้วประสิทธิภาพจะดีมั้ยหากตารางงานที่จัดไว้เผื่อไว้ตลอด?

6. เครื่องจักรหยุดซ่อม

                หลีกเลี่ยงไม่พ้นเครื่องจักรต้องมีโอกาสหยุดซ่อม  ซึ่งอาจจะเกิดจากการขาดการวางแผนซ่อมบำรุงที่ดีพอ ซึ่งอาจจะมีสาเหตุมาจากรเร่งงานอยู่ตลอดเวลา  เครื่องหยุด ใช้ได้แล้วก็เร่ง แล้วก็หยุดซ่อม ใช้ได้แล้วก็เร่งงานต่อ? แล้วจะวางแผนโดยกำหนดเวลาได้ชัดเจนมั้ย?

7. ข้อมูลที่จะใช้สำหรับวางแผนไม่เคยครบถ้วนแถมไม่เคยถูกต้อง

                การวางแผนแน่นอนรายละเอียดเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะปัจจัยที่จะมีผลกับเวลาการผลิตงาน เช่นเวลาปรับตั้งเครื่องจักร เวลาในการผลิต ประสิทธิภาพการทำงานเครื่องจักร อัตราของเสีย ซึ่งไม่เคยนิ่งจากสาเหตุทั้งหลายที่กล่าวมาข้างบน ในเมื่อสมมุติฐานที่ใช้ในการวางแผนไม่เคยตรง ตารางงานวางแผน ก็กลับกลายเป็นตารางงานติดตามความคืบหน้าแทนเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา 

8. การสื่อสารในองค์กรระหว่างแผนก

                อีกปัญหาคลาสสิกและก็เป็นในแทบทุกธุรกิจก็คือปัญหาเรื่องการสื่อสาร  เมื่อมีตารางงานกำหนดขึ้น เมื่อเริ่มทำงานทุกอย่างควรจะเป็นไปตามแผนงาน แต่ข้อเท็จจริงเป็นอย่างนั้นมั้ย?   และเมื่อเกิดเหตุการณ์ใดเกิดขึ้นคนที่รับผิดชอบจะได้ประเมินผลกระทบและสื่อสารอยู่ตลอด?  ไม่เลยข้อเท็จจริงก็คือเรามักจะรู้เมื่อลูกค้าภายในคนสุดท้าย หรือยิ่งกว่านั้นลูกค้าภายนอกเริ่มส่งเสียงโวยวายเรื่องความล่าช้า   เรามักจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการสื่อสารดังกล่าวกับส่วนงานผลิตภายใน ลูกค้าภายใน ฝ่ายขาย หรือลูกค้าภายนอกเลย มีแต่เพียงชี้นิ้วใส่กัน หรือโยนความผิดกันไปมา และก็ไม่เชิงว่าเราไม่อยากจะสื่อสารแต่เป็นเพียงแค่เพราะว่าเรายุ่งกับการแก้ไขงาน ตารางงานอันเกิดจากสาเหตุข้างต้นที่กล่าวมาทั้งหมด  

                ทั้งหลายทั้งปวงทำให้ธุรกิจประเภท Job Shop ส่วนใหญ่จึงมักลงเอยกับการเผื่อเวลา Lead time เข้าไว้เพื่อรักษารับดับความสามารถในการส่งมอบ due-date performance และเราก็เริ่มเสียความสามารถในการแข่งขัน หรือไม่เราก็พยายามอย่างหนักที่จะจัดทำตารางงานให้ละเอียดเข้าไว้ แล้วก็ update update update update ไปเรื่อยๆ จนงานได้ส่ง แล้วจะทำตารางงานอย่างนั้นไปทำไม   หรือเรามีวิธีการใหม่ๆ ในปัจจุบันในการใช้ลีนกับธุรกิจ Job Shop ในการปรับปรุงการทำตารางงาน? 

 

tunwa

 

 

หั่น Lead time งานที่ท้าทายสำหรับลีน

                จากบทความก่อนหน้า “Lead time ที่สั้นลงหมายถึงกำไรที่สูงขึ้น” นำมาซึ่งคำถามว่า “จะทำยังไงจะลด lead time ในกระบวนการเรา” หลายครั้งผู้เขียนได้รับคำถามลักษณะนี้จากองค์กรที่ได้ไปให้คำปรึกษา พร้อมทั้งอยากให้ผู้เขียนแนะนำเครื่องมือสำหรับการลด Lead time หรือจัดอบรม workshop เพื่อลด lead time ให้  ผู้เขียนเองจำเป็นต้องใช้เวลาชี้แจงว่าการหั่น lead time นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและไม่มีเครื่องมือสำเร็จที่จะใช้ได้ในทุกสถานการณ์ แต่จำเป็นที่องค์กรที่นำหลักการลีนไปใช้จะต้องเข้าใจว่าโอกาสใหญ่ๆในการปรับปรุงอยู่ตรงไหนก่อนที่จะจัดเครื่องมือของลีนไปใช้เป็นลำดับ  แต่กระนั้นก็เถอะ มันก็สามารถที่จะกล่าวคร่าวๆ ได้ว่าวิธีการในการที่จะหั่น lead time อาจจะสามารถจำแนกออกเป็นสองกลุ่มวิธีการคือ

1. การปรับปรุงทางวิศวกรรมในกระบวนการผลิต

                ตัวอย่างการปรับปรุงทางวิศวกรรมในกระบวนการผลิตที่มีผลกับ lead timeอาจจะสามารถสรุปได้ในตารางข้างล่าง

ก่อนปรับปรุง	หลังปรับปรุง
จับกลุ่มเครื่องจักรประเภทเดียวกันไว้ด้วยกัน	จับกลุ่มเครื่องจักรหลายประเภทไว้ด้วยกันตามการไหลงาน
จับสินค้าหลายชนิดผลิตบนเครื่องจักรเดียวกัน	จับกลุ่มสินค้าให้น้อยชนิดผลิตบนเครื่องจักรเดียวกัน
มีรูปแบบการปรับตั้งเครื่องจักรหลากหลายซับซ้อน	มีรูปแบบการปรับตั้งที่น้อยลง
จัดการกับคุณภาพด้วยการตรวจ คัดเลือก แก้ไข	จัดการกับคุณภาพตั้งแต่การออกแบบและการผลิต
เน้นประสิทธิภาพการใช้งานเครื่องจักร	เน้นการใช้เครื่องจักรที่เหมาะสมกับความต้องการ

 

                จะเห็นว่าถ้ายึดติดกับแนวคิดดั้งเดิม (ซึ่งคงจะแทบไม่ค่อยมีให้เห็น) จะเน้นการสร้างความเชี่ยวชาญและประสิทธิภาพในการใช้งานเครื่องจักร จับกลุ่มประเภทเดียวกันไว้ด้วยกัน สามารถขึ้นผลิตสินค้าได้หลากหลายชนิดบนเครื่องเดียวกัน ในขณะที่เครื่องจักรมักจะถูกซื้อมาเผื่อการผลิตงานหลากหลายรูปแบบเช่นกัน (เผื่ออนาคต) และในเมื่อเหตุการณ์นั้นเกิดขึ้นจริงก็มักจะเผชิญกับปัญหาความซับซ้อนในการปรับตั้งเครื่องจักรที่เพิ่มขึ้นๆ การเตรียมที่ต้องใช้เวลานานขึ้น ทักษะที่ยิ่งต้องสูงขึ้น (นับวันแค่คนทักษะเอาแค่ทำงานไม่หลากหลายยังหายาก) ในขณะที่การปรับปรุงด้วยแนวคิดลีนควรจะทำให้เกิดการจับกลุ่มเครื่องจักรที่เหมาะสมไม่ซับซ้อนมาเรียงตัวกันเพื่อสนับสนุนการไหลของงานให้ดียิ่งขึ้น  ผลิตงานที่มีความหลากหลายน้อยลงบนกลุ่มเครื่องจักรแต่ละกลุ่มที่จัดสรรไว้  ทำให้เกิดความหลากหลายในการปรับตั้งกระบวนการ เครื่องจักรที่ลดลง ลดเวลาในการปรับตั้ง ลดเวลาในการเคลื่อนย้ายงาน และมักจะมีโปรแกรมที่จะพยายามลดเวลาปรับตั้งเครื่องจักรควบคู่ไปด้วย ในขณะที่เมื่อความซับซ้อนน้อยลงจึง ใช้เวลาปรับตั้งน้อยกว่า ก็จะสามารถที่จะมีเวลาที่จะผลิตล็อตของงานให้น้อยลงด้วย  ในการออกแบบกระบวนการและผลิตโดยเอาแนวคิดคุณภาพเข้าไปร่วมด้วยเลย การตรวจสอบคุณลักษณะสินค้าเปรียบเทียบกับคุณสมบัติของกระบวนการเพื่อมองปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นระหว่างผลิตก็เป็นไปได้ง่ายขึ้นเพราะความซับซ้อน หลากหลายที่น้อยลง (โฟกัสได้มากขึ้น) คุณภาพในการผลิตก็จะมีโอกาสเกิดขึ้นนับตั้งแต่ยังไม่ผลิต  เมื่อเกิดความยืดหยุ่นได้มากขึ้นจากล็อตงานที่น้อยลง องค์กรก็จะสามารถเปลี่ยนรูปแบบบริหารจากการผลิตเป็นสต็อคไปสู่การผลิตตามความต้องการ (make-to-order) นั่นก็จะทำให้เวลาที่รอคิวลดลงไปด้วยเช่นกัน เพราะไม่เกิดการผลิตเกินความจำเป็น รอเกินความจำเป็น

 

2. การปรับปรุงกระบวนการการจัดตารางงาน (Scheduling) ในการผลิต

ซึ่งถึงแม้เครื่องมือของลีนหลายตัวจะไปเกี่ยวข้องกับวิธีการกลุ่มแรกจะมีประสิทธิภาพในการที่จะลด lead time ลงด้วยการปรับปรุงการไหลของงานให้เร็วขึ้น สั้นลง ง่ายขึ้น แต่หากปราศจากวิธีการในกลุ่มสองแล้วการจะทำให้ lead time ที่ลดลงนั้นไม่เกิดประโยชน์สูงสุด หรือไม่อาจจะรักษาเอาไว้ได้ องค์กระกอบเวลาของ lead time ที่ชัดเจนที่ได้รับผลกระทบจากการจัดตารางงานคือ เวลารอคิวงานซึ่งไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากล็อตงานที่ใหญ่หรือการปรับตั้งเท่านั้น แต่ลำดับงานเองก็สร้างผลกระทบได้อย่างยิ่งเช่นกัน  ตัวอย่างเช่นงานกำลังพร้อมจะผลิตอยู่แล้วแต่กลับต้องรอล็อตก่อนหน้าที่ต้องผลิตให้จบก่อน  

ซึ่งหากว่ากำลังผลิตนั้นมีอยู่มหาศาลการจัดคิว หรือตารางงานคงไม่ได้มีความสำคัญแต่อย่างใด และหลายองค์กรก็มักจะมีสมมุติฐานเช่นนั้น แต่ข้อเท็จจริงคงเป็นการยากที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จกับการมีทรัพยากรมากเกินความจำเป็น หรืออีกนัยนึงกำลังผลิตนั้นมีข้อจำกัดแถมยังมีปัญหาในการไม่สามารถใช้ได้อย่างเกิดประสิทธิผล (OEE ต่ำ) อีกต่างหากแถมท้ายด้วยความต้องการของลูกค้ากลับผันผวนสวนทางกับกำลังผลิตที่คงที่หรือต่ำลง นั่นทำให้การจัดตารางงานกลายเป็นสิ่งจำเป็นที่ท้าทายมากขึ้นๆ  ดังนั้นผู้ดูแลในส่วนงานวางแผนและจัดตารางงานจำเป็นยิ่งต้องมีทักษะ มีความสามารถในการจัดทำรายละเอียดให้สูง สมมุติฐานให้แม่นยำ การคำนวณที่เชื่อถือได้ ซึ่งปัจจุบันมีโปรแกรมมากมายในท้องตลาดที่จะช่วยวิเคราะห์ได้ หรือแม้กระทั่งโปรแกรม Excel ที่เราคุ้นเคยกันก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้เช่นกันสิ่งสำคัญคือข้อมูล สมมติฐานที่นำมาใช้นั้นจะต้องถูกต้องครบถ้วน ทุกๆ ปัจจัยที่จะส่งผลต่อกำลังผลิตจะต้องถูกนำเข้ามาคิดให้มากเท่าที่จะมากได้ ข้อมูลจำนวน ความต้องการ วันที่ต้องการก็จะต้องถูกต้องแม่นยำเช่นกัน  รวมถึงต้องมีการพัฒนากฏระเบียบต่างๆ ในการเลือกงานในคิวให้เหมาะสมเช่น การจัดกลุ่มงานให้เรียงต่อคิวกันตามกฏเพื่อลดการปรับตั้ง  การให้งานที่ใช้เวลาผลิตน้อยที่สุดขึ้นก่อนหรือกฏอื่นๆ ตามทฤษฎี ที่ควรนำมาใช้เพื่อลด Lead time ซึ่งสามารถหาค้นคว้าได้ทั่วไป⁽¹⁾

โดยตัวแบบที่เลือกมาใช้ทำตารางงานนั้นควรจะสามารถจัดทำรายงาน แผนภาพให้เห็นได้ง่าย อาจจะเป็นตัวอย่างในลักษณะ Gantt Chart หรือกราฟอื่นๆ ที่เราสามารถเห็นและทำความเข้าใจกับผลลัพธ์ได้โดยเร็ว  รวมทั้งควรจะมีคุณสมบัติในการทำการศึกษาเปรียบเทียบทางเลือกได้ (What-if Analysis) เพื่อใช้ในการตัดสินใจและจะเยี่ยมที่สุดหากสามารถรายงานผลลัพธ์อื่นๆไม่ว่าจะเป็นสินค้าคงคลังที่จะเกิดในคิวหรือ lead time ได้  ซึ่งจะช่วยให้นักจัดตารางงานได้ตอบสนองต่อผลลัพธ์ด้วยการปรับเปลี่ยนตารางงานให้เหมาะสมทันท่วงที

รูปแสดงตัวอย่างการใช้ excel ในการวางแผนและนำเสนอ

 

จะเห็นว่าทั้งหลายทั้งปวงนี้ไม่ใช่งานง่ายเลย ต้องการคนที่มีทักษะสูงอย่างยิ่งในการพัฒนาหรือดำเนินการจัดทำตารางงานให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่องค์กรที่ทำลีนต้องการ  แล้ววันนี้นักวางแผนงานของคุณมีทักษะ หรือมีความเข้าใจหรือยัง?

 

 

(1) ตัวอย่างเทคนิคการจัดตารางงาน  http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/7117/7288732/krm9e_SuppJ.pdf

                       

 

Lead Time ที่สั้นลงหมายถึงกำไรที่สูงขึ้น

เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด องค์กรจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด มีลูกค้าทั่วโลกมีความต้องการสิ่งของดีอย่างที่เขาต้องการ ในเวลาทีต้องการ และราคาที่ดีที่สุด ทุกอย่างอาจจะเรียกได้ว่า “ระดับโลก” เพราะเรากำลังซื้อขายกันข้ามโลกมากขึ้นๆ ในทุกด้านทั้งราคา คุณภาพ และความรวดเร็ว หนำซ้ำปัจจุบันลูกค้าก็พยายามสร้างอำนาจและความยืดหยุ่นให้มากสูงถึงขนาดอยากจะยกเลิกซื้อจากผู้ส่งมอบเมื่อไรก็ย่อมได้ (ความปรารถนา) การแข่งขันรุนแรงเช่นนี้กำลังทำให้มาตรฐานในอดีตกลายเป็นไม่เพียงพอสำหรับในปัจจุบัน และความสามารถที่พอเพียงในการแข่งในปัจจุบันก็คงจะไม่เพียงพอสำหรับการอยู่รอดในอนาคตเช่นกัน

หากเราพิจารณาตัวชี้วัดที่สำคัญในสายตาลูกค้า เมื่อก่อนในสายตาลูกค้า (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเจ้าหน้าที่จัดซื้อ) อาจจะเพ่งเล็งเรื่องราคาเป็นสำคัญ แต่ไม่นานมานี้ลูกค้ากำลังให้ความสำคัญมากขึ้นกับอีกสองเรื่องคือคุณภาพ และการส่งมอบ เนื่องจากลูกค้าเริ่มเข้าใจว่าแท้ที่จริงแล้ว คุณภาพที่ต่ำต้อย และการส่งมอบที่เชื่อถือไม่ได้นั้นเป็นตัวการก่อปัญหาต้นทุนให้กับพวกเขาเช่นกัน อย่างเช่นคุณภาพที่ต่ำจะส่งผลไปยังการตรวจสอบที่มากเกินจำเป็น การคัดเลือกและการแก้ไขงาน รวมไปถึงปริมาณสินค้าคงคลังที่มากเกินเพื่อชดเชยกันของไม่ดี การผลิตที่อาจจะล่าช้าด้วยสิ่งของที่ซื้อมาด้อยคุณภาพ ไปจนถึงการใช้ทรัพยากรที่มีอย่างไม่เกิดประโยชน์ ในขณะที่การส่งมอบที่แย่มักจะต้องพาไปสู่การเร่งรัดงาน (กลายเป็นต้นทุน) ปริมาณสินค้าคงคลังที่ต้องเก็บเยอะขึ้นเพื่อรอของส่งมอบที่ไม่แน่นอน การผลิตเกินความจำเป็นทีกลายเป็นเงินจมและใช้ทรัพยากรอย่างไม่เกิดประโยชน์

ในขณะที่ระดับคุณภาพที่ยอมรับได้เป็นเรื่องสำคัญยิ่ง ในบทความนี้จะขอเอ่ยถึงระดับความสามารถในการส่งมอบที่มีผลต่อกำไรเท่านั้น โดยเมื่อพูดถึงเรื่องการส่งมอบอาจจะแบ่งได้เป็นสองเรื่องสำคัญคือ หนึ่ง ความสามารถในการส่งมอบตามที่รับปากหรือแจ้งลูกค้าไว้ (delivery commitments) ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าภายใน หรือภายนอกองค์กร และ สอง คือความสามารถในการรักษาระยะเวลาในการตอบสนองต่อคำสั่งซื้อลูกค้าในต่ำที่สุด (at minimum)โดยประเด็นที่สองนี้ถือว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรยิ่ง โดยในเนื่อหาถัดไปนี้จะได้ให้รายละเอียดว่าทำไมการที่องค์กรที่มีความสามารถเวลาในการตอบสนองน้อยกว่าคู่แข่งจะสามารถสร้างรายได้และกำไรเพิ่มขึ้นเหนือคู่แข่งเช่นกัน

หากพิจารณาในแง่รายได้ ตัวอย่างในอุตสาหกรรมทั่วไป บริษัทล้วนพยายามที่นำระบบการส่งมอบแบบทันเวลา (JIT) จะมีเป้าหมายในการลดประมาณ ระดับในการสั่งซื้อวัตถุดิบ ชิ้นส่วน รวมถึงต้องการให้คู่ค้าผู้จำหน่ายนั้นสามารถยืดหยุ่นได้ตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง หากเราเป็นผู้จำหน่ายที่สามารถจำหน่ายสินค้าได้ตามรูปแบบความต้องการดังกล่าวได้นั่นย่อมได้เปรียบเหนือคู่แข่ง และลูกค้าเราย่อมเพิ่มสัดส่วนในการซื้อของจากเราเพิ่มขึ้นได้ หรือตัวอย่างในตลาดค้าปลีกก็จะพบว่าผู้จำหน่ายสินค้านั้นต้องปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา รวมไปถึงแผนการตลาดที่ต้องการการตอบสนองจากผู้จำหน่ายอย่างรวดเร็ว นั่นทำให้การมีความสามารถในการตอบสนองที่เร็วกว่านั่นย่อมได้เปรียบ ตัวอย่างเช่นหากผู้จำหน่ายสามารถตอบสนองต่อแผนโปรโมชั่นของผู้จำหน่ายได้หรือแผนการแนะนำสินค้าใหม่สู่ตลาดได้ย่อมจะทำให้ผู้จำหน่ายนั้นสามารถที่จะยึดเอาตลาดในช่วงเวลาดังกล่าวจากคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย

และหากเราจะพิจารณาในแง่กำไร หรือต้นทุนที่ลดลงจากการเพิ่มความรวดเร็วในการผลิตและตอบสนองแล้วละก็ ทางที่ง่ายที่สุดที่จะอธิบายคือยกตัวอย่างในการแบ่งเวลาที่เร็วใช้ในการตอบสนองออกเป็นส่วนๆ แบบง่ายๆ คือเราอาจจะเสียเวลาไปกับ 1. การปรับตั้งเครื่องจักร กระบวนการ 2.เวลาในการผลิต 3.เวลาในการรอคอย 4.เวลาในการเคลื่อนย้ายงาน (เอาแค่4 ก็พอจริงๆ อาจะมีอีกเยอะ) จาก 4 ส่วนเราจะเห็นว่ามีแค่เวลาในการผลิตที่เรามีโอกาสที่จะแปลงสภาพสินค้าเราจากวัตถุดิบให้เข้าใกล้สภาพสินค้าที่ลูกค้าต้องการมากขึ้นเท่านั้น แต่ส่วนอื่น? แน่นอนตามหลักการลีน หากเราไม่ได้ใช้เวลาไปกับการเพิ่มคุณค่าแล้วละก็ หนีไม่พ้นเราใช้เวลาไปกับการเพิ่มต้นทุน โดยอาจจะยกตัวอย่างต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไปกับการใช้เวลาได้ง่ายๆ ดังตารางข้างล่าง

จะเห็นชัดเจนว่าหากเราสามารถลดเวลาในการผลิต (lead time) จะทำให้ต้นทุนเราลดลงโดยอัตโนมัติ ในขณะที่ช่วยเพิ่มรายได้ให้กับองค์กรได้อีก นี่จึงเป็นสาเหตุที่สำคัญที่องค์กรที่ต้องการนำลีนไปใช้จำเป็นต้องเฝ้าดูเวลาดังกล่าว และจัดการให้มั่นใจว่าเวลาอันมีค่านั้นถูกใช้อย่างเหมาะสมในการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าในสายตาลูกค้าเท่านั้น แล้วทุกวันนี้คุณรู้หรือยังว่าคู่แข่งของคุณมีความสามารถในการจัดการเวลาในการผลิตได้ดีแค่ไหน!! แล้วองค์กรคุณละ!!!?

 

tunwa

SMED / Quick Setup / Quick Changeover ง่ายๆ ใครก็ทำได้

ไม่ว่าธุรกิจของคุณจะคืออะไร สิ่งที่สำคัญที่คุณในฐานะเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนรับผิดชอบในการมองหาโอกาสในการปรับปรุง ต้องสนใจก็คือต้นทุน ต้นทุน และก็ต้นทุน ในสถานการณ์ปัจจุบันคงปฏิเสธไม่ได้ว่าไม่ว่าเจ้าของเงินลงทุนต่างคาดหวังผลตอบแทนลงทุนที่ไม่ใช่แค่อยู่ได้ แต่ต้องอยู่เหนือคนอื่นๆ เพราะมูลค่าเงินลงทุนถูกวัดด้วยผลประกอบการเป็นสำคัญ และหนึ่งในรายการสำคัญที่คุณต้องใส่ใจให้มากก็คือการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ไม่ว่าจะเป็นเครื่องจักรที่มีแต่ค่าเสื่อม น้ำ ไฟฟ้า แก๊ส ที่มีแต่ราคาต่อหน่วยจะสูงขึ้น หรือบุคลากรที่ค่าแรงก็มีแต่สูงขึ้นจากนโยบายระดับประเทศ และการเติบโตของการลงทุนจากต่างประเทศทำให้เกิดการแย่งตัวกันถีบค่าตัวให้สูงขึ้นๆ เรื่อยไป
ความสูญเปล่ากลายเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องสื่อสารลงมาให้ถึงระดับแรงงานล่างที่สุดเท่าที่จำทำได้ พนักงานทุกคนต้องเข้าใจถึงความสำคัญในการชี้บ่งความสูญเปล่า ช่วยในการชี้บ่ง และช่วยกันหาวิธีการลด ละ เลิกกิจกรรม หรือขั้นตอนที่ทำให้เกิดความสูญเปล่า ซึ่งจากประสบการณ์ส่วนตัวพบว่า 70-80% บริษัทสามารถลดความสูญเปล่าได้ด้วยการชี้บ่ง และการร่วมมือของพนักงานระดับล่างโดยพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญเพียงแค่ส่วนน้อยเท่านั้นเอง พอนึกถึงกิจกรรมลดความสูญเปล่าและเครื่องมือที่เกี่ยวข้องคงปฏิเสธได้ยากที่จะไม่พูดถึงกิจกรรมการลดความสูญเสียในการปรับตั้งเครื่องจักร หรือ SMED, Quick Setup, Quick Changeover, Rapid Changeover แล้วแต่ใครจะเรียกกันไปผู้เขียนก็คร่ำหวอดกับงานให้คำปรึกษาด้านนี้อยู่เช่นกันและก็เห็นแนวทางแบบง่ายๆ ที่อยากจะแบ่งปันให้สำหรับผู้ดำเนินการปรับปรุงและไม่อยากต้องลงทุนมากมาย และพบว่ายุ่งยากหากต้องมานั่งสอนอธิบายทีมงานในขั้นตอนรายละเอียด แต่อยากให้พนักงานหน้างานได้มีส่วนร่วมในการปรับปรุง

อะไรคือการปรับตั้งเครื่องจักร
การปรับตั้งเครื่องจักรอาจจะเป็นการทำเพื่อปรับเปลียนรุ่นหรือไม่ก็ตาม แต่นิยามที่เหมือนกันก็คือ "กิจกรรมหรืองาน และเวลา ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่จำเป็นต้องทำระหว่างงานที่ถือได้ว่าเป็นงานดีในล็อตก่อนหน้า และงานดีในล็อตถัดมาโดยมีประสิทธิภาพของกระบวนการเท่ากับมาตรฐานที่ตั้งไว้" แนวคิดนี้ถูกพัฒนาขึ้นจากการปรับปรุงงานในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ ผู้เขียนคิดว่าผู้อ่านคงหาข้อมูลเกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนจากบทความอื่นๆ หรือหนังสือได้ไม่ยาก หรือจะดูที่แหล่งอ้างอิงที่ผมใส่ไว้ให้ในตอนท้ายก็ได้

SMED ทำได้ง่ายๆ
หลังจากที่ได้มีส่วนร่วมปรับปรุงมานับไม่ถ้วนตั้งแต่องค์กรในอุตสาหกรรมอิเล็คทรอนิคส์ อุตสาหกรรมเกษตร อุตสาหกรรมน้ำตาล อุตสาหกรรมยาง ก็ได้พบว่ากิจกรรมนี้สามารถปรับปรุงลดเวลาด้วยเพียงแค่สอนให้พนักงานช่างสังเกตุกระบวนการปรับตั้งเครื่องจักรที่ตัวเองทำในแต่ละกระบวนการ และก็แค่ตอบคำถามสำคัญๆ ให้ได้ คำถามเหล่านั้นก็คือ

1. แต่ละขั้นตอนใช้เวลาเท่าไร ทำไม
2. ทักษะที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอนมีหรือไม่ ทำไม
3. มีปัญหาอะไรเกิดขึ้นบ้าง หรืออะไรเป็นเหตุให้ขั้นตอนดังกล่าวสะดุดลงได้บ้าง ทำไม
4. มีชิ้นส่วนของเครื่องจักร อะไรบ้างที่ต้องใช้ หรือเปลี่ยน ทำไม
5. ชิ้นส่วนดังกล่าว มีการเก็บ และเคลื่อนย้ายมายังจุดที่ทำงานอย่างไร ทำไม
6. มีเครื่องมืออะไรที่ต้องใช้ ทำไม
7. เครื่องมือดังกล่าว มีการเก็บ และเคลื่อนย้ายมายังจุดที่ทำงานอย่างไร ทำไม
8. ทั้งชิ้นส่วนและเครื่องมือ มีการชี้บ่งหรือไม่ว่า อะไร เป็นอะไร ใช้ตอนไหน
9. มีข้อมูลที่จำเป็นต้องใช้ในแต่ละขั้นตอนหรือไม่ ได้มาอย่างไร ทำไมต้องใช้
10.มีการปรับตั้งในขั้นตอนไหนหรือไม่ทำไม
11.มีการทดสอบ ทดลอง หรือตรวจสอบหรือไม่ทำไม
12.มีจุดไหนใช้คนทำงานเกิน 1 คนหรือไม่ ทำไม
13.มีส่วนงานไหนเกี่ยวข้องบ้าง ทำไม
........คำถามอื่นๆ ผู้อ่านคงจะเริ่มเดาได้ไม่ยาก คำถามที่อยูข้างต้นนี้ล้วนแล้วเกิดจากประสบการณ์ และการสังเกตุซึ่งถ้าสังเกตุก็จะพบว่าคำตอบจะนำไปสู่ไอเดียในการปรับลดกิจกรรมที่เกิดขึ้นในขณะปรับตั้งเครื่องจักรไม่ว่าจะช่วยให้เราย้ายกิจกรรมภายในไปเป็นกิจกรรมภายนอก[1] หรือช่วยปรับลดความหลากหลายที่ไม่จำเป็น การปรับแต่งที่ไม่จำเป็น หรือกระทั่งความพยายามที่ไม่จำเป็น ซึ่งคำถามประเภทนี้ไม่ว่าใครก็ตั้งขึ้นมาได้ แต่คนที่จะตอบได้ดีก็คือผู้ปฏิบัติงาน

ซึ่งคำตอบที่ได้นี่เองจะนำไปสู่ไอเดียในการปรับปรุง และการมีส่วนร่วมของพนักงาน แล้วคุณจะเห็นพลังความคิดจากพนักงานระดับล่างที่คุณต้องตกใจ หน้าที่ของเราก็คือการกระตุ้นให้เกิดการคิดนี่แหละ และแปลงเปลี่ยนไปเป็นแผนลงมือให้ได้ ลองดูครับลองเข้าไปสังเกตุ และสอบถามคำถามพวกนี้ดู วันละคำถามสองคำถาม หรือในรูปแบบการจัดประชุม และสอบถามดู คุณจะพบว่าการลดเวลาการปรับตั้งเครื่องจักรไม่ใช่เรื่องยากอย่างที่คิดเลยครับ


[1] กิจกรรมภายในคือกิจกรรมที่สามารถทำได้เมื่อเครื่องจักรหยุดเดินเท่านั้น ในขณะที่กิจกรรมภายนอกหมายถึงกิจกรรมใดๆ ที่สามารถทำได้ล่วงหน้าก่อนที่เครื่องจักรจะหยุดเพื่อปรับตั้งหรือปรับเปลี่ยนรุ่น

แหล่งอ้างอิงออนไลน์เกี่ยวกับการปรับตั้งเครื่องจักร
http://en.wikipedia.org/wiki/Single-Minute_Exchange_of_Die
http://www.intelific.com/Articles/technical/SMED for practical Part1.pdf
http://elsmar.com/Quick_Setup/


*** หากท่านสนใจรับคำปรึกษางานด้านการปรับปรุงผลผลิตด้านการปรับตั้งเครื่องจักร(SMED) การจัดทำผังการไหลของคุณค่า(VSM)หรือการปรับปรุงผลผลิตด้วยเครื่องมือของลีนอื่นๆ ท่านสามารถขอรับคำปรึกษาได้ที่ Intelific เรามีความยินดีที่จะช่วยให้คำแนะนำด้วยอาจารย์ชำนาญการพิเศษในแต่ละด้านโดยเฉพาะ

Time for Change: หากท่านกำลังเผชิญปัญหากับการนำพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วยการนำแนวคิด lean, six sigma มาใช้

Lean และ Six Sigma มักจะถูกนำไปใช้เป็น แนวคิดริเริ่มสำหรับองค์กรจำนวนมากในปัจจุบันเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น หรือเพื่อความอยู่รอดก็ตาม ดังนั้นเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยสำหรับผู้นำจะต้องทำความเข้าใจถึงหลักพื้นฐานของการพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กรโดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีผลกระทบถึงวัฒนธรรมขององค์กรด้วย ดังที่ John P. Kotter และ James L. Heskett ได้กล่าวไว้ [1] ว่า “วัฒนธรรมขององค์กรสามารถที่จะส่งผลต่อสมรรถนะขององค์การอย่างเหลือคะนา และไม่ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะออกมาในรูปแบบที่ดีหรือไม่ดี ก็ยากที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้” นั่นเป็นเครื่องยืนยันได้ว่า การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะทำให้เกิดขึ้นได้ในทุกๆ องค์กร โดย 5 ประเด็นสำคัญที่นับเป็นตัวชี้วัดว่าสภาพการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นเป็นไปในทิศทางที่มีประสิทธิภาพคือ
1. การวัดจากสัดส่วนของคนในองค์กรที่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปสู่พฤติกรรมใหม่
2. ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ไม่ว่าจะแบ่งเป็นประเภท กลุ่ม ระดับใดๆ ก็แล้วแต่
3. ตัวชี้วัดความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากแนวคิดริเริ่มต่างๆ (เช่น lean, six sigma)
4. อุปสรรคที่ขัดขวางการนำแนวคิดริเริ่มเหล่านั้นมาใช้ และแผนการที่จะขจัดมันออกไป
5. ระดับความพึงพอใจของทกส่วนที่เกี่ยวข้องในองค์กร (รวมถึงคู่ค้าสำคัญๆ)
ซึ่งแน่นอนว่าการเพียงแค่บอกให้ผู้คนในองค์กรรับทราบว่า พวกเขาควรจะเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการวางแผน จัดหา จัดทำอย่างเหมาะสมย่อมถือเป็นการสุ่มเสี่ยงต่อความล้มเหลว หงุดหงิดใจ ท้อถอยได้แน่นอน James W. Martin [2] แนะนำเงื่อนไขหลักสี่ประการดังรูปที่ 1 ที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อที่จะนำการเปลี่ยนแปลงใดๆ เข้ามาสู่องค์กร

รูปที่ 1 ขั้นตอนใหญ่พื้นฐานสู่การเปลี่ยนแปลงขององค์กร

เงื่อนไขแรกคือ กลยุทธ์ ที่ตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน(Vision and Strategy)ขององค์กรไม่ว่าจะเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า หรือเพื่อสร้างค่านิยมให้กับคนในองค์กร ถัดมาคือการสร้างและพัฒนาศักยภาพ ความสามารถ (core competencies) ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินตามกลยุทธ์ที่ได้จัดทำขึ้น ซึ่งจากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าขั้นตอนนี้มักจะถูกละเลยไป โดยการคาดเดาว่าผู้มีส่วนร่วมรับผิดชอบนั้นมีความสามารถเพียงพอแล้วสุดท้ายก็ต้องกลับมาทำความเข้าใจและลงมือใหม่อีกครั้ง ทำงานซ้ำซ้อน และส่วนที่สามคือต้องมี แนวคิดริเริ่ม (initiative) ซึ่งเป็นหนทางที่จะได้ผลักดันเอาเตรื่องมือ วิธีการที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกได้ว่าเป็นโปรแกรมที่องค์กรจำเป็นต้องดำเนินการจัดทำขึ้นให้แล้วเสร็จเพื่อตอบสนองกลยุทธ์ และสุดท้ายคือ การดำเนินการ (execution) ซึ่งเป็นสิ่งที่จะก่อให้พฤติกรรมนั้นเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างแท้จริง
สุดท้ายแน่นอนว่าตลอดระยะเวลาที่สร้างการเปลี่ยนแปลงใดๆ การสื่อสารที่ดี ถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะคนโดยทั่วไปมีความแตกต่างกันเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว ดังนั้นการรับรู้ถึงอะไรที่จำเป็นต้องเปลี่ยน และมันควรจะถูกจัดการอย่างไรจึงจำเป็นยิ่งที่จะต้องมีการสื่อสารถึงข้อเท็จจริงที่ไม่บิดเบือน และการวิเคราะห์ให้เห็นถึงความจำเป็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น เอาพอหอมปากหอมคอสำหรับในบทความถัดไปผู้เขียนจะได้แนะนำขั้นตอนที่สำคัญสำหรับการจัดนำโปรแกรมแนวคิดริเริ่มมาดำเนินการใช้

[1] John P. Kotter and James L. Heskett. (1992). Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York.
[2] James W. Martin. (2008). Operational Excellence. Auerbach Publications, New York.

การบริหารงานให้เป็นระบบแบบลีน (lean management system)

การบริหารงานให้เป็นระบบแบบลีน (lean management system)

การบริหารงานระบบลีน ก็เหมือนกับระบบการผลิตแบบลีน ที่ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญที่ต้องทำงานอย่างสอดประสานกัน โดย David Mann (2005, p.3) [1] ได้พูดถึงความสำคัญถึงระบบการบริหารแบบลีนว่าเป็นสิ่งจำเป็นที่มักจะขาดหายไปในระบบการผลิตแบบลีน ซึ่งแน่นอนว่ามันเป็นเรื่องง่ายที่จะจำทำความเข้าใจ หรืออธิบายโดยผู้ชำนาญการทั้งหลาย แต่ข้อเท็จจริงก็คือมันเป็นการยากมากในการที่จะนำไปปฏิบัติอย่างเป็นนิจ
การสร้างระบบบริหารงานแบบลีนคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรหรือเปล่า?
วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? นั่นคือประเด็นสำคัญ ในแวดวงการทำงานทั่วไปอาจจะมองว่าวัฒนธรรมคือนิสัย พฤติกรรมโดยรวมของคนทั่วทั้งองค์กรที่มีความเชื่อมโยงกับวิธีการที่พวกเขานำมาใช้เพื่อให้งานแล้วเสร็จไป แต่หากต้องตอบในแบบภาษาทางวิทยาศาสตร์ วัฒนธรรมองค์กรนั้น สิ่งที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยสมมุติฐานของผู้คน นั่นเปรียบเหมือนฉลากทางความคิด หรือหลักการใดๆ ที่แสดงออกมาให้เห็นได้ โดยจะได้ถูกนำไปใช้กับการจัดการกับสิ่งที่พวกเขาเผชิญอยู่ ซึ่งเราส่วนใหญ่มักจะยึดติดกับภาพที่ว่า โอ้ยมันเป็นปัญหาที่เกิดจากวัฒนธรรมองค์กรเราจึงไม่สามารถทำได้อย่างนู้น อย่างนี้ อย่างนั้น วัฒนธรรมองค์กรมักจะเป็นเหมือนโลโก้ที่สวยหรูดูดีสำหรับองค์กรใหญ่ๆ ที่นำเสนอผ่านสื่อ ผ่านรายงานประจำปี ผ่านป้ายที่แปะไปจนทั่วทุกห้องไม่เว้นแม้แต่ในโรงอาหาร ห้องพยาบาล หรือห้องน้ำขององค์กร เป็นสิ่งที่องค์กรมักจะใช้เป็นเครื่องมือสำหรับเปลี่ยนแปลงการบริหารงานทั่วทั้งองค์กร แล้วมันไม่โอเคหรือไงละหากเราจะผลักดันให้คนทั่วทั้งองค์กรเปลี่ยนแปลงรูปแบบพฤติกรรมไปในทางที่ดีขึ้น? แน่นอนมันเป็นเรื่องที่ดีหากเราสามารถควบคุมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้เพียงแค่การสื่อสารให้ทุกคนรับทราบแต่ในเมื่อวัฒนธรรมมันคือแนวความคิดของกลุ่มคนที่เกิดขึ้นมาจากประสบการณ์ หากเราไม่หาวิธีสร้างประสบการณ์เหล่านั้นให้กับพวกเขาแล้วผลลัพธ์ที่ได้มันจะเป็นรูปแบบวัฒนธรรมที่เราต้องการได้อย่างไรละครับ ดังนั้นสิ่งที่สำคัญไม่ใช่การปลูกฝังวัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กรด้วยการประกาศ หรือสื่อสารเท่านั้น แต่เราต้องทำความเข้าใจว่ามันคือผลลัพธ์จากการที่เราสร้างระบบจัดบริหารจัดการที่สอดคล้องขึ้นมาต่างหาก เพราะฉะนั้นจงมุ่งมั่นกับการพัฒนาระบบการจัดการเพื่อให้เกิดเป้าหมายที่เราเห็นได้ด้วยระบบการจัดการแบบลีน
ระบบการบริหารจัดการแบบลีน
ระบบบริหารงานแบบลีนประกอบด้วย David Mann (2005, p.19) ส่วนที่สำคัญคือ Leader Standard Work ซึ่งจำเป็นจะต้องมาก่อน หากเปรียบกับชิ้นส่วนของรถยนต์ เจ้าสิ่งนี้จะเปรียบเสมือนเป็นส่วนของเครื่องยนต์ โดยส่วนนี้จะเป็นแนวขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะผลักดันให้ระบบการบริหารของลีนเคลื่อนต่อไปได้อย่างมีประสิทธิผล งานมาตรฐานสำหรับหัวหน้าหลายคนอาจจะมองว่าเป็นเรื่องที่แปลกแต่ในเมื่อเราได้เรียนรู้มาว่าพื้นฐานสำหรับการผลิตแบบลีนที่สำคัญอย่างหนึ่งก็คืองานมาตรฐาน ซึ่งเป็นรูปแบบวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานใดๆ เป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงงานใดๆ แล้วมันควรจะถูกใช้เฉพาะคนหน้างานเท่านั้นหรือ? ในเมื่อเราคาดหวังกับพนักงานที่ทำงานหน้างานจะต้องสร้างผลงานให้ได้สม่ำเสมอด้วยการปฏิบัติตามงานมาตรฐานที่ได้สร้างขึ้นโดยพวกเขาเอง แล้วทำไมหัวหน้างานจะไม่สามารถสร้างงานมาตรฐานสำหรับตัวเองเพื่อที่จะรักษาผลลัพธ์ของการบริหารงานให้อยู่ในระดับที่ดีและสม่ำเสมอได้เล่า? แล้วภาระงานมาตรฐานของหัวหน้างานควรจะเกี่ยวข้องกับเรื่องใดละ? ในเมื่อหน้าที่ที่สำคัญของหัวหน้าในระบบการบริหารจัดการแบบลีนจำเป็นที่จะต้องเพ่งพิจารณาถึงความสามารถของกระบวนการว่าสามารถที่จะดำเนินการตามแผนการที่ถูกออกแบบไว้หรือไม่ (ในขณะที่อีกอย่างที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น) ซึ่งงานจะดำเนินการตามแบบที่วางไว้หรือไม่นั้นก็ย่อมต้องทำให้มั่นใจว่างานที่กำลังถูกทำอยู่นั้นได้ปฏิบัติตามมาตรฐานขั้นตอนที่ได้กำหนดขึ้นหรือเปล่า ดังนั้นงานมาตรฐานที่สำคัญสำหรับหัวหน้าอย่างหนึ่งก็คือการเฝ้าดูว่าพนักงานของเราได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นไว้หรือไม่ การเฝ้าดูว่าผลลัพธ์ที่ได้เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ การตรวจสอบการเริ่มต้น การสิ้นสุดของการทำงานว่าเป็นไปในรูปแบบ หรือเวลาที่เหมาะสมหรือไม่ การตรวจสอบตามจุดตรวจสอบที่สำคัญต่างๆ เช่น OEE, Output, Manpower status ว่าเป็นไปตามที่ออกแบบไว้หรือไม่ล้วนแล้วแต่สำคัญยิ่ง ส่วนที่สองคือชุดส่งกำลัง หรือ Transmission ก็คือ Visual Control ซึ่งทำหน้าที่แปลงผลลัพธ์จากการดำเนินการในกระบวนการให้ทุกคนทราบถึงสถานะปัจจุบันเทียบกับสิ่งที่คาดหวัง ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสามารถเห็นได้อย่างชัดเจน เข้าถึงได้สำหรับคนจำนวนมาก และอยู่ในรูปแบบที่สามารถติดตามได้อย่างรวดเร็ว (อ่านง่าย) โดย Visual Control จะช่วยทำให้งานมาตรฐานสำหรับผู้นำเกิดประโยชน์ยิ่งขึ้น เพราะช่วยย่นเวลาในการตรวจหาปัญหา และเปลี่ยนเป็นแผนลงมือปฏิบัตสำหรับจุดที่เกิดปัญหาได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น

ภาพที่ 1 แสดงองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารงานระบบลีน
ในขณะที่ชุดควบคุมพวงมาลัย และคันเร่งก็คือกระบวนการติดตามงานที่ได้รับมอบหมายประจำวัน หรือ Daily Accountability process ซึ่งจะช่วยให้ผู้นำได้ขับเคลื่อน กำหนดทิศทางแผนงานปรับปรุงในพื้นที่ตัวเองอย่างเหมาะสม จัดลำดับที่เหมาะสมของกิจกรรม ทรัพยากร เวลา โดยสะท้อนออกมาจากปัญหาที่เห็นจาก Visual Control นั่นเอง ซึงโดยทั่วไปมักจะอยู่ในรูปแบบของการประชุมประจำวันโดยใช้ระยะเวลาสั้นๆ เพื่อทบทวนปัญหาที่เกิดขึ้นและกำหนดแผนงานดำเนินการและติดตามในทุกๆ วัน และองค์ประกอบสุดท้ายที่สำคัญที่สุดที่จะช่วยให้การขับเคลื่อนไม่หยุดนิ่งก็คือ ระเบียบวินัยในการจัดการ Discipline ซึ่งทุกอย่างข้างต้นไม่สามารถจะเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอนหากขาดระเบียบวินัยความต่อเนื่องในการดำเนินการ
องค์ประกอบโดยสรุปสำหรับการบริหารงานระบบลีน
1. Leader Standard Work
2. Visual Control
3. Daily Accountability process
4. Leadership discipline.


[1] Mann, David. Creating a Lean Culture: Tools to sustain lean conversion, New York: Productivity Press, 2005.