Time for Change: หากท่านกำลังเผชิญปัญหากับการนำพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วยการนำแนวคิด lean, six sigma มาใช้

Lean และ Six Sigma มักจะถูกนำไปใช้เป็น แนวคิดริเริ่มสำหรับองค์กรจำนวนมากในปัจจุบันเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น หรือเพื่อความอยู่รอดก็ตาม ดังนั้นเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยสำหรับผู้นำจะต้องทำความเข้าใจถึงหลักพื้นฐานของการพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กรโดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีผลกระทบถึงวัฒนธรรมขององค์กรด้วย ดังที่ John P. Kotter และ James L. Heskett ได้กล่าวไว้ [1] ว่า “วัฒนธรรมขององค์กรสามารถที่จะส่งผลต่อสมรรถนะขององค์การอย่างเหลือคะนา และไม่ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะออกมาในรูปแบบที่ดีหรือไม่ดี ก็ยากที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้” นั่นเป็นเครื่องยืนยันได้ว่า การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะทำให้เกิดขึ้นได้ในทุกๆ องค์กร โดย 5 ประเด็นสำคัญที่นับเป็นตัวชี้วัดว่าสภาพการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นเป็นไปในทิศทางที่มีประสิทธิภาพคือ
1. การวัดจากสัดส่วนของคนในองค์กรที่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปสู่พฤติกรรมใหม่
2. ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ไม่ว่าจะแบ่งเป็นประเภท กลุ่ม ระดับใดๆ ก็แล้วแต่
3. ตัวชี้วัดความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากแนวคิดริเริ่มต่างๆ (เช่น lean, six sigma)
4. อุปสรรคที่ขัดขวางการนำแนวคิดริเริ่มเหล่านั้นมาใช้ และแผนการที่จะขจัดมันออกไป
5. ระดับความพึงพอใจของทกส่วนที่เกี่ยวข้องในองค์กร (รวมถึงคู่ค้าสำคัญๆ)
ซึ่งแน่นอนว่าการเพียงแค่บอกให้ผู้คนในองค์กรรับทราบว่า พวกเขาควรจะเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการวางแผน จัดหา จัดทำอย่างเหมาะสมย่อมถือเป็นการสุ่มเสี่ยงต่อความล้มเหลว หงุดหงิดใจ ท้อถอยได้แน่นอน James W. Martin [2] แนะนำเงื่อนไขหลักสี่ประการดังรูปที่ 1 ที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อที่จะนำการเปลี่ยนแปลงใดๆ เข้ามาสู่องค์กร

รูปที่ 1 ขั้นตอนใหญ่พื้นฐานสู่การเปลี่ยนแปลงขององค์กร

เงื่อนไขแรกคือ กลยุทธ์ ที่ตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน(Vision and Strategy)ขององค์กรไม่ว่าจะเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า หรือเพื่อสร้างค่านิยมให้กับคนในองค์กร ถัดมาคือการสร้างและพัฒนาศักยภาพ ความสามารถ (core competencies) ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินตามกลยุทธ์ที่ได้จัดทำขึ้น ซึ่งจากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าขั้นตอนนี้มักจะถูกละเลยไป โดยการคาดเดาว่าผู้มีส่วนร่วมรับผิดชอบนั้นมีความสามารถเพียงพอแล้วสุดท้ายก็ต้องกลับมาทำความเข้าใจและลงมือใหม่อีกครั้ง ทำงานซ้ำซ้อน และส่วนที่สามคือต้องมี แนวคิดริเริ่ม (initiative) ซึ่งเป็นหนทางที่จะได้ผลักดันเอาเตรื่องมือ วิธีการที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกได้ว่าเป็นโปรแกรมที่องค์กรจำเป็นต้องดำเนินการจัดทำขึ้นให้แล้วเสร็จเพื่อตอบสนองกลยุทธ์ และสุดท้ายคือ การดำเนินการ (execution) ซึ่งเป็นสิ่งที่จะก่อให้พฤติกรรมนั้นเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างแท้จริง
สุดท้ายแน่นอนว่าตลอดระยะเวลาที่สร้างการเปลี่ยนแปลงใดๆ การสื่อสารที่ดี ถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะคนโดยทั่วไปมีความแตกต่างกันเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว ดังนั้นการรับรู้ถึงอะไรที่จำเป็นต้องเปลี่ยน และมันควรจะถูกจัดการอย่างไรจึงจำเป็นยิ่งที่จะต้องมีการสื่อสารถึงข้อเท็จจริงที่ไม่บิดเบือน และการวิเคราะห์ให้เห็นถึงความจำเป็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น เอาพอหอมปากหอมคอสำหรับในบทความถัดไปผู้เขียนจะได้แนะนำขั้นตอนที่สำคัญสำหรับการจัดนำโปรแกรมแนวคิดริเริ่มมาดำเนินการใช้

[1] John P. Kotter and James L. Heskett. (1992). Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York.
[2] James W. Martin. (2008). Operational Excellence. Auerbach Publications, New York.