ทำไมหลายองค์กรถึงไม่ประสบความสำเร็จกับการทำ Value Stream Map
จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าในปัจจุบันธุรกิจหลายๆ แห่งได้นำหลักแนวคิดของลีน เข้ามาใช้บริหารจัดการกันมากขึ้นกว่าแต่ก่อนอย่างมาก จากธุรกิจรถยนต์ สู่ธุรกิจอุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมไฟฟ้าอิเล็คทรอนิคส์ และตามมาด้วยอุตสาหกรรมอื่นๆ ไม่เว้นแต่อุตสาหกรรมบริการอย่างโรงพยาบาลหรือหน่วยงานภาครัฐก็ได้ให้ความสำคัญกับหลักแนวคิดเรื่องความสูญเปล่า และแนวทางการลด เลิก ละความสูญเปล่าต่างๆ ด้วยเครื่องมือของลีน โดยหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุดของลีนก็คือ Value Stream Map ซึ่งตามแนวทางของลีนทั้ง 5 ขั้นตอน[i] จะอยู่ในขั้นตอนที่สองซึ่งจัดเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่ทุกองค์กรที่ต้องการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจใดๆ ต้องนำมาใช้ ก่อนที่จะนำเครื่องมืออื่นๆ มาปรับปรุงต่อโดยความหมายของ Value Stream Map นั้นมีการตีความไว้ดังนี้
Mike Rother and John Shook (2003, p.3) [ii] ได้ให้ความหมายว่า “กิจกรรมทั้งหมดทั้งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าหรือที่เป็นความสูญเปล่าอันจำเป็นในสภาพปัจจุบันในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการไหลผ่านขั้นตอนหลักจากจุดเริ่มต้นไปจนถึงมือลูกค้า” ซึ่งพวกเขาได้กล่าวถึงสองกระบวนการไหลที่สำคัญคือการไหลของผลิตภัณฑ์จากวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้า และ กระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จากหลักแนวคิดไปจนถึงสู่ตลาด
ในขณะที่ Don Tapping and Tom Shuker (2003, p.7) [iii] ได้อธิบายเปรียบเทียบว่าเปรียบเสมือนการไหลของแม่น้ำซึ่งไม่ควรจะมีการคดงอที่มากเกินซึ่งปลายน้ำจะได้รับในสิ่งที่ต้นน้ำได้ปล่อยให้ไหลมาโดยใช้ความพยายามเพียงน้อยซึ่งทุกกระบวนการในองค์กรควรจะคิดว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของแม่น้ำในขณะที่มันไหลผ่านไปยังลูกค้าภายในที่อยู่ถัดไปจนถึงปลายทางคือลูกค้าผู้ซึ่งจ่ายเงินให้กับคุณค่าที่ทุกส่วนสร้างขึ้น
ส่วน Mark Nash and Sheila Poling (2008, P.1) [iv] ได้ให้ความหมายไว้ว่ามันคือกระบวนการไหลที่นับตั้งแต่ “จุดที่เกิดความต้องการขึ้น” ไปยัง “จุดที่ถือว่าสิ้นสุดของกิจกรรม” โดยที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการได้รับการตอบสนองต่อความต้องการเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ซึ่งสำหรับกระบวนการผลิตมักจะนิยามกันว่าตั้งแต่จุดที่มีคำสั่งซื้อจนถึงจุดที่ผลิตภัณฑ์ได้ส่งมอบและได้รับเงินเป็นค่าตอบแทนเป็นที่เรียบร้อยแล้วจากลูกค้า ส่วนสำหรับบนพื้นที่งาน จุดมุ่งเน้นก็จะมองที่จุดที่วัตถุดิบมาถึงจนกระทั่งผลิตภัณฑ์ได้ถูกส่งออกไปเป็นที่เรียบร้อยนั่นเอง
ถึงแม้ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ จะให้คำจำกัดความที่แตกต่างกันบ้างแต่ผู้เขียนมองเห็นสิ่งที่เหมือนกันก็คือ Value Stream Map คือ ภาพที่ชี้ให้เห็นถึงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการนั้นถูกส่งมอบจนถึงมือลูกค้า ภายใต้ขอบเขตจุดเริ่มต้น หรือจุดสิ้นสุด ที่แล้วแต่จะกำหนดขึ้นมาอย่างเหมาะสมกับวัตถุประสงค์ที่จัดทำขึ้น ซึ่งก่อนที่จะทำความเข้าใจถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรต่างๆที่ได้นำ VSM มาใช้คงต้องทำความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ของการจัดทำ VSM ซะก่อนโดยวัตถุประสงค์จะสามารถกล่าวได้โดยว่ามีอยู่ 5 ข้อที่สำคัญดังนี้คือ
1. VSM จะช่วยให้เราทราบถึง ภาพการไหลของข้อมูล และงานทั้งหมด ไม่ใช่เพียงจุดใดจุดหนึ่งของกระบวนการ
2. ไม่เพียงแต่จะช่วยให้เห็นความสูญเปล่า VSM หากจัดทำอย่างถูกต้องจะช่วยให้เราทราบถึงต้นตอของความสูญเปล่าด้วย
3. ช่วยให้เห็นการเชื่อมโยงระหว่างข้อมูลและงานว่าเป็นเช่นไร
4. ช่วยให้องค์กรสามารถจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่กำลังจะทำการปรับปรุงได้อย่างมีประสิทธิผล
5. ที่สำคัญที่สุดช่วยเปิดวิสัยทัศน์ให้กับคนในองค์กร ด้วยการสื่อสารให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่จำเกิดขึ้นในกระบวนการที่ผู้คนเหล่านั้นเกี่ยวข้อง และการมีส่วนร่วมของผู้คนเหล่านั้น
ซึ่งในข้อสุดท้ายนี้เองถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะ Value Stream Mapping นั้นจัดได้ว่า
เป็นเทคนิคการจัดทำแผนภาพกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ Stake holders หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องในองค์กร และนอกองค์กรจะได้เห็นและเข้าใจถึงความเชื่อมโยง เกี่ยวข้องของกระบวนการและได้เห็นว่าคุณค่า และแยกแยะความสูญเปล่าออกจากกระบวนการได้ และร่วมกันจัดทำแผนงานในการที่จะปรับปรุงได้ง่ายยิ่งขึ้น
อุปสรรคในการจัดทำ Value Stream Map
จากประสบการณ์การทำงานมากว่า 10 ปี ในองค์กรที่ได้ดำเนินการจัดทำกิจกรรมปรับปรุงงานที่เกี่ยวข้องกับลีน และกว่า 6 ปี ที่ทำงานเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านลีนจัดทำโครงการและให้คำปรึกษากับบุคคลากรในองค์กรพบว่า อุปสรรคที่สำคัญอาจจะแบ่งแยกออกได้เป็น 5 ประการคือ
1. การที่ผู้บริหารไม่เข้าใจถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ VSM
ซึ่งเป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญที่ต้องได้รับการแก้ไข ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะรู้จัก VSM เพียงแค่ผิวเผินและยังไม่เข้าใจอย่างแท้จริงถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ นับตั้งแต่การระบุถึงขอบเขตความเป็นไปได้ในการจัดทำ ตัวชี้วัดที่สำคัญที่ควรจัดทำ เพราะการจัดทำ Value Stream Map มิใช่มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำให้แล้วเสร็จ (ขอให้มีก็พอ) แต่ต้องมีวัตถุประสงค์ ซึ่งนอกเหนือจากความสูญเปล่าที่เป็นตัววัดหลักๆ แล้วยังควรที่จะต้องกำหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสมกับองค์กรขึ้นมาด้วย เช่นจำนวนทรัพยากรคนที่ใช้ พื้นที่ที่ใช้ ระยะทางการเคลื่อนย้าย ปริมาณของเสีย เวลาในการปรับเปลี่ยนรุ่นในกระบวนการที่สำคัญ เป็นต้น เพราะหากขาดตัวชี้วัดที่ผู้บริหารต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจแล้ว การดำเนินการจัดทำอาจจะไม่ก่อให้เกิดผลดีทั้งต่อตัวผู้จัดทำและผู้บริหารที่รู้สึกเหมือนไม่ได้อะไรจากการจัดทำเลย และก็จะเลิกไปในที่สุด
2. การขาดผู้รับผิดชอบจัดทำ VSM
หลายๆ กิจกรรมที่องค์กรจัดทำขึ้นจำเป็นต้องกำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจนถึงความรับผิดชอบ งานมาตรฐานที่ต้องทำในหน้าที่ดังกล่าว ซึ่งก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุง Value Stream นั้นเป็นหน้าที่โดยตรงของระดับผู้บริหารมิใช่หน้าที่ของคนระดับล่างดังนั้นจำเป็นยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องหาแนวทางที่จะปรับเปลี่ยนมุมมองแบบแบ่งงานตามหน้าที่มาเป็นมุมมองของการไหลของงานให้มากขึ้นด้วยการกำหนดโครงสร้างองค์กรในรูปแบบที่สนับสนุนการไหลของงานในระดับใดระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่นอาจจะกำหนดให้มีผู้ประสานงาน Value Stream Coordinator เป็นผู้ประสานงานรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องพร้อมทั้งจัดทำ Value Stream Map มาใช้ผู้บริหารทุกส่วนได้ตัดสินใจวางแผนร่วมกันเพื่อทำการปรับปรุงพร้อมทั้งมุ่งมั่นจัดสรรทรัพยากรร่วมกัน หรืออาจจะเป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทั้งหมดโดยให้ทีมงานตามสายงานต่างๆ มาทำงานร่วมกันตามกลุ่มผลิตภัณฑ์หรืองานที่จะได้จัดทำ Value Stream Map ขึ้นโดยอยู่ภายใต้ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งที่เป็น Value Stream Leader หรือ Value Stream Manager ซึ่งมีหน้าที่ที่จะนำคนทั้งที่อยู่ในกระบวนการผลิต และกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำ VSM ในภาพปัจจุบันและวางแผนจัดทำแผนงานปรับปรุงไปสู่ VSM ในอนาคต Mike Rother and John Shook (2003, p.98)
จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าในปัจจุบันธุรกิจหลายๆ แห่งได้นำหลักแนวคิดของลีน เข้ามาใช้บริหารจัดการกันมากขึ้นกว่าแต่ก่อนอย่างมาก จากธุรกิจรถยนต์ สู่ธุรกิจอุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมไฟฟ้าอิเล็คทรอนิคส์ และตามมาด้วยอุตสาหกรรมอื่นๆ ไม่เว้นแต่อุตสาหกรรมบริการอย่างโรงพยาบาลหรือหน่วยงานภาครัฐก็ได้ให้ความสำคัญกับหลักแนวคิดเรื่องความสูญเปล่า และแนวทางการลด เลิก ละความสูญเปล่าต่างๆ ด้วยเครื่องมือของลีน โดยหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุดของลีนก็คือ Value Stream Map ซึ่งตามแนวทางของลีนทั้ง 5 ขั้นตอน[i] จะอยู่ในขั้นตอนที่สองซึ่งจัดเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่ทุกองค์กรที่ต้องการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจใดๆ ต้องนำมาใช้ ก่อนที่จะนำเครื่องมืออื่นๆ มาปรับปรุงต่อโดยความหมายของ Value Stream Map นั้นมีการตีความไว้ดังนี้
Mike Rother and John Shook (2003, p.3) [ii] ได้ให้ความหมายว่า “กิจกรรมทั้งหมดทั้งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าหรือที่เป็นความสูญเปล่าอันจำเป็นในสภาพปัจจุบันในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการไหลผ่านขั้นตอนหลักจากจุดเริ่มต้นไปจนถึงมือลูกค้า” ซึ่งพวกเขาได้กล่าวถึงสองกระบวนการไหลที่สำคัญคือการไหลของผลิตภัณฑ์จากวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้า และ กระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จากหลักแนวคิดไปจนถึงสู่ตลาด
ในขณะที่ Don Tapping and Tom Shuker (2003, p.7) [iii] ได้อธิบายเปรียบเทียบว่าเปรียบเสมือนการไหลของแม่น้ำซึ่งไม่ควรจะมีการคดงอที่มากเกินซึ่งปลายน้ำจะได้รับในสิ่งที่ต้นน้ำได้ปล่อยให้ไหลมาโดยใช้ความพยายามเพียงน้อยซึ่งทุกกระบวนการในองค์กรควรจะคิดว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของแม่น้ำในขณะที่มันไหลผ่านไปยังลูกค้าภายในที่อยู่ถัดไปจนถึงปลายทางคือลูกค้าผู้ซึ่งจ่ายเงินให้กับคุณค่าที่ทุกส่วนสร้างขึ้น
ส่วน Mark Nash and Sheila Poling (2008, P.1) [iv] ได้ให้ความหมายไว้ว่ามันคือกระบวนการไหลที่นับตั้งแต่ “จุดที่เกิดความต้องการขึ้น” ไปยัง “จุดที่ถือว่าสิ้นสุดของกิจกรรม” โดยที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการได้รับการตอบสนองต่อความต้องการเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ซึ่งสำหรับกระบวนการผลิตมักจะนิยามกันว่าตั้งแต่จุดที่มีคำสั่งซื้อจนถึงจุดที่ผลิตภัณฑ์ได้ส่งมอบและได้รับเงินเป็นค่าตอบแทนเป็นที่เรียบร้อยแล้วจากลูกค้า ส่วนสำหรับบนพื้นที่งาน จุดมุ่งเน้นก็จะมองที่จุดที่วัตถุดิบมาถึงจนกระทั่งผลิตภัณฑ์ได้ถูกส่งออกไปเป็นที่เรียบร้อยนั่นเอง
ถึงแม้ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ จะให้คำจำกัดความที่แตกต่างกันบ้างแต่ผู้เขียนมองเห็นสิ่งที่เหมือนกันก็คือ Value Stream Map คือ ภาพที่ชี้ให้เห็นถึงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการนั้นถูกส่งมอบจนถึงมือลูกค้า ภายใต้ขอบเขตจุดเริ่มต้น หรือจุดสิ้นสุด ที่แล้วแต่จะกำหนดขึ้นมาอย่างเหมาะสมกับวัตถุประสงค์ที่จัดทำขึ้น ซึ่งก่อนที่จะทำความเข้าใจถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรต่างๆที่ได้นำ VSM มาใช้คงต้องทำความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ของการจัดทำ VSM ซะก่อนโดยวัตถุประสงค์จะสามารถกล่าวได้โดยว่ามีอยู่ 5 ข้อที่สำคัญดังนี้คือ
1. VSM จะช่วยให้เราทราบถึง ภาพการไหลของข้อมูล และงานทั้งหมด ไม่ใช่เพียงจุดใดจุดหนึ่งของกระบวนการ
2. ไม่เพียงแต่จะช่วยให้เห็นความสูญเปล่า VSM หากจัดทำอย่างถูกต้องจะช่วยให้เราทราบถึงต้นตอของความสูญเปล่าด้วย
3. ช่วยให้เห็นการเชื่อมโยงระหว่างข้อมูลและงานว่าเป็นเช่นไร
4. ช่วยให้องค์กรสามารถจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่กำลังจะทำการปรับปรุงได้อย่างมีประสิทธิผล
5. ที่สำคัญที่สุดช่วยเปิดวิสัยทัศน์ให้กับคนในองค์กร ด้วยการสื่อสารให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่จำเกิดขึ้นในกระบวนการที่ผู้คนเหล่านั้นเกี่ยวข้อง และการมีส่วนร่วมของผู้คนเหล่านั้น
ซึ่งในข้อสุดท้ายนี้เองถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะ Value Stream Mapping นั้นจัดได้ว่า
เป็นเทคนิคการจัดทำแผนภาพกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ Stake holders หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องในองค์กร และนอกองค์กรจะได้เห็นและเข้าใจถึงความเชื่อมโยง เกี่ยวข้องของกระบวนการและได้เห็นว่าคุณค่า และแยกแยะความสูญเปล่าออกจากกระบวนการได้ และร่วมกันจัดทำแผนงานในการที่จะปรับปรุงได้ง่ายยิ่งขึ้น
อุปสรรคในการจัดทำ Value Stream Map
จากประสบการณ์การทำงานมากว่า 10 ปี ในองค์กรที่ได้ดำเนินการจัดทำกิจกรรมปรับปรุงงานที่เกี่ยวข้องกับลีน และกว่า 6 ปี ที่ทำงานเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านลีนจัดทำโครงการและให้คำปรึกษากับบุคคลากรในองค์กรพบว่า อุปสรรคที่สำคัญอาจจะแบ่งแยกออกได้เป็น 5 ประการคือ
1. การที่ผู้บริหารไม่เข้าใจถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ VSM
ซึ่งเป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญที่ต้องได้รับการแก้ไข ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะรู้จัก VSM เพียงแค่ผิวเผินและยังไม่เข้าใจอย่างแท้จริงถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ นับตั้งแต่การระบุถึงขอบเขตความเป็นไปได้ในการจัดทำ ตัวชี้วัดที่สำคัญที่ควรจัดทำ เพราะการจัดทำ Value Stream Map มิใช่มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำให้แล้วเสร็จ (ขอให้มีก็พอ) แต่ต้องมีวัตถุประสงค์ ซึ่งนอกเหนือจากความสูญเปล่าที่เป็นตัววัดหลักๆ แล้วยังควรที่จะต้องกำหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสมกับองค์กรขึ้นมาด้วย เช่นจำนวนทรัพยากรคนที่ใช้ พื้นที่ที่ใช้ ระยะทางการเคลื่อนย้าย ปริมาณของเสีย เวลาในการปรับเปลี่ยนรุ่นในกระบวนการที่สำคัญ เป็นต้น เพราะหากขาดตัวชี้วัดที่ผู้บริหารต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจแล้ว การดำเนินการจัดทำอาจจะไม่ก่อให้เกิดผลดีทั้งต่อตัวผู้จัดทำและผู้บริหารที่รู้สึกเหมือนไม่ได้อะไรจากการจัดทำเลย และก็จะเลิกไปในที่สุด
2. การขาดผู้รับผิดชอบจัดทำ VSM
หลายๆ กิจกรรมที่องค์กรจัดทำขึ้นจำเป็นต้องกำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจนถึงความรับผิดชอบ งานมาตรฐานที่ต้องทำในหน้าที่ดังกล่าว ซึ่งก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุง Value Stream นั้นเป็นหน้าที่โดยตรงของระดับผู้บริหารมิใช่หน้าที่ของคนระดับล่างดังนั้นจำเป็นยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องหาแนวทางที่จะปรับเปลี่ยนมุมมองแบบแบ่งงานตามหน้าที่มาเป็นมุมมองของการไหลของงานให้มากขึ้นด้วยการกำหนดโครงสร้างองค์กรในรูปแบบที่สนับสนุนการไหลของงานในระดับใดระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่นอาจจะกำหนดให้มีผู้ประสานงาน Value Stream Coordinator เป็นผู้ประสานงานรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องพร้อมทั้งจัดทำ Value Stream Map มาใช้ผู้บริหารทุกส่วนได้ตัดสินใจวางแผนร่วมกันเพื่อทำการปรับปรุงพร้อมทั้งมุ่งมั่นจัดสรรทรัพยากรร่วมกัน หรืออาจจะเป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทั้งหมดโดยให้ทีมงานตามสายงานต่างๆ มาทำงานร่วมกันตามกลุ่มผลิตภัณฑ์หรืองานที่จะได้จัดทำ Value Stream Map ขึ้นโดยอยู่ภายใต้ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งที่เป็น Value Stream Leader หรือ Value Stream Manager ซึ่งมีหน้าที่ที่จะนำคนทั้งที่อยู่ในกระบวนการผลิต และกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำ VSM ในภาพปัจจุบันและวางแผนจัดทำแผนงานปรับปรุงไปสู่ VSM ในอนาคต Mike Rother and John Shook (2003, p.98)
ภาพที่ 1 แสดงการแบ่งความรับผิดชอบของทีมงานที่ต้องร่วมกันจัดทำ
3. การวางแผนการจัดเก็บข้อมูล
ถึงแม้ว่าการจัดทำ VSM นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพปัญหาโดยคร่าวเท่านั้น แต่การได้มาซึ่งข้อมูลก็ยังถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่งเพราะการจัดทำ VSM เพื่อนำเสนอแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ในหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องนั้นจำเป็นจะต้องมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพียงพอ ดังนั้นการวางรูปแบบการเก็บข้อมูลถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ทุกคนในทีมที่จัดทำ VSM ต้องวางแผนร่วมกัน โดยข้อมูลหลักๆ อย่างเช่น เวลาของแต่ละกระบวนการที่เกี่ยวของ จำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนถึงนิยามของข้อมูลต่างๆ ที่ต้องการเก็บ ตัวอย่างเช่นคำจำกัดความระหว่าง Cycle Time และ Lead Time ซึ่งนิยามของแต่ละองค์กรก็แตกต่างกันไป ตัวผู้เขียนเองยังมีบ่อยครั้งที่เกิดความเข้าใจผิดกับผู้ร่วมจัดทำถึงนิยามเหล่านี้ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องกำหนดร่วมกันโดยควรจะอ้างอิงถึงหลักการที่องค์กรนั้นยึดถือเป็นหลัก หรือที่ปรึกษาที่องค์กรนั้นจ้างวานอยู่เป็นต้น ทั้งนี้ทุกส่วนโดยเฉพาะผู้บริหารควรจะต้องทำการช่วยพิสูจน์ยืนยันว่าข้อมูลดังกล่าวถูกต้องและน่าเชื่อถือ
4. ขาดการชี้นำที่เหมาะสม
สำหรับในบ้านเรา (ประเทศไทย) ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการจัดทำ VSM นั้นยังถือว่าหายากเพราะการจัดทำ VSM โดยแท้จริงนั้นมีรายละเอียดปลีกย่อยจำนวนมาก จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าผู้จัดทำส่วนใหญ่จะพึ่งแต่ตำราบางเล่มที่ยกตัวอย่างการจัดทำจากสภาพธุรกิจที่ง่ายเท่านั้น แต่พอมาดำเนินการจัดทำในองค์กรของตัวเองกลับพบว่ามีรายละเอียดปลีกย่อยเยอะมาก ตัวอย่างเช่นการจัดทำกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Family) ซึ่งมักจะมีข้อที่ต้องพิจารณาอย่างเหมาะสมหากองค์กรดังกล่าวไม่เคยได้จัดทำมาก่อนก็จะจัดทำได้ยาก หรือการกำหนดขอบเขตที่เหมาะสมในการจัดทำว่าควรจะกำหนดจุดเริ่มต้นหรือสิ้นสุดตรงไหน หรือการที่มีกระบวนการแยกย่อยอย่างสายการประกอบย่อย กระบวนการคู่ขนาน ที่ไม่ค่อยจะมีตำราใดพูดถึงนักถึงขั้นตอนในการจัดทำ แต่ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือการให้คำนิยามต่างๆ ซึ่งหากองค์กรดังกล่าวขาดผู้เชี่ยวชาญด้านลีน แล้วมักจะมีการถกเถียงกันถึงการกำหนดนิยามต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น cycle time takt time lead time หรือ changeover time เป็นต้น และก็มักจะทำให้สมาชิกทีมงานสูญเสียความตั้งใจอยู่บ่อยๆ
5. ประเด็นสุดท้ายคือการสื่อสารในองค์กร
ซึ่งพบเห็นอยู่บ่อยๆ โดยองค์กรควรจะต้องมีความเข้าใจว่าการจัดทำ VSM นั้นจะมีความเกี่ยวข้องกับสมาชิกในองค์กรจำนวนมากพอๆ กันกับการจัดทำนโยบาย และการแปลงนโยบายไปสู่แผนปฏิบัติ (policy deployment) ซึ่งต้องการความร่วมมือหรือการมีส่วนร่วมของผู้คนในการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ดังนั้การสื่อสาร การให้ความรู้ การจัดทำสื่อประชาสัมพันธ์ถึง VSM ในสภาพปัจจุบัน และอนาคตเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และควรจะมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเพื่อแสดงให้เห็นถึงความต่อเนื่องและความมุ่งมั่นของผู้บริหารในการผลักดันกิจกรรมสนับสนุนต่างๆ
โดยสรุปแล้วการจัดทำ VSM นั้นอาจจะดูเหมือนเป็นเรื่องที่ไม่ยากนักในแง่ของขั้นตอนการจัดทำที่หนังสือ ตำราต่างๆ เขียนถึง แต่ทว่าการจัดทำให้สัมฤทธิ์ผลนั้นเป็นสิ่งที่ยากเย็นยิ่งนักจำเป็นที่จะต้องมีการวางแผนการดำเนินการ ผู้บริหารมีความมุ่งมั่น ในขณะที่ทีมงานผู้จัดทำต้องมีความต่อเนื่อง เฉกเช่นกับการจัดทำกิจกรรมอื่นๆ เช่น 5ส TPM ที่หากต้องการประสบผลสำเร็จองค์กรของท่านต้องร่วมแรงร่วมใจและมีวัตถุประสงค์ทีชัดเจนเท่านั้นจึงจะมีโอกาสสำเร็จ
[i] Womack, J. P. and Jones, D. T.Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 1996 (Simon and Schuster, London).
[ii] Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda by Mike Rother and John Shook, The Lean Enterprise Institute. Inc, 2003.
[iii] Tapping, D. and Shuker, T. Value Stream Management for the Lean Office: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas , 2003 (Productivity Press, Newyork).
[iv] Nash, M.A. and Poling, S.R. Mapping The Total Value Stream: A Comprehensive Guide for Production and Transactional Processes, 2008 (Productivity Press, Newyork)
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น