การบริหารงานให้เป็นระบบแบบลีน (lean management system)

การบริหารงานให้เป็นระบบแบบลีน (lean management system)

การบริหารงานระบบลีน ก็เหมือนกับระบบการผลิตแบบลีน ที่ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญที่ต้องทำงานอย่างสอดประสานกัน โดย David Mann (2005, p.3) [1] ได้พูดถึงความสำคัญถึงระบบการบริหารแบบลีนว่าเป็นสิ่งจำเป็นที่มักจะขาดหายไปในระบบการผลิตแบบลีน ซึ่งแน่นอนว่ามันเป็นเรื่องง่ายที่จะจำทำความเข้าใจ หรืออธิบายโดยผู้ชำนาญการทั้งหลาย แต่ข้อเท็จจริงก็คือมันเป็นการยากมากในการที่จะนำไปปฏิบัติอย่างเป็นนิจ
การสร้างระบบบริหารงานแบบลีนคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรหรือเปล่า?
วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? นั่นคือประเด็นสำคัญ ในแวดวงการทำงานทั่วไปอาจจะมองว่าวัฒนธรรมคือนิสัย พฤติกรรมโดยรวมของคนทั่วทั้งองค์กรที่มีความเชื่อมโยงกับวิธีการที่พวกเขานำมาใช้เพื่อให้งานแล้วเสร็จไป แต่หากต้องตอบในแบบภาษาทางวิทยาศาสตร์ วัฒนธรรมองค์กรนั้น สิ่งที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยสมมุติฐานของผู้คน นั่นเปรียบเหมือนฉลากทางความคิด หรือหลักการใดๆ ที่แสดงออกมาให้เห็นได้ โดยจะได้ถูกนำไปใช้กับการจัดการกับสิ่งที่พวกเขาเผชิญอยู่ ซึ่งเราส่วนใหญ่มักจะยึดติดกับภาพที่ว่า โอ้ยมันเป็นปัญหาที่เกิดจากวัฒนธรรมองค์กรเราจึงไม่สามารถทำได้อย่างนู้น อย่างนี้ อย่างนั้น วัฒนธรรมองค์กรมักจะเป็นเหมือนโลโก้ที่สวยหรูดูดีสำหรับองค์กรใหญ่ๆ ที่นำเสนอผ่านสื่อ ผ่านรายงานประจำปี ผ่านป้ายที่แปะไปจนทั่วทุกห้องไม่เว้นแม้แต่ในโรงอาหาร ห้องพยาบาล หรือห้องน้ำขององค์กร เป็นสิ่งที่องค์กรมักจะใช้เป็นเครื่องมือสำหรับเปลี่ยนแปลงการบริหารงานทั่วทั้งองค์กร แล้วมันไม่โอเคหรือไงละหากเราจะผลักดันให้คนทั่วทั้งองค์กรเปลี่ยนแปลงรูปแบบพฤติกรรมไปในทางที่ดีขึ้น? แน่นอนมันเป็นเรื่องที่ดีหากเราสามารถควบคุมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้เพียงแค่การสื่อสารให้ทุกคนรับทราบแต่ในเมื่อวัฒนธรรมมันคือแนวความคิดของกลุ่มคนที่เกิดขึ้นมาจากประสบการณ์ หากเราไม่หาวิธีสร้างประสบการณ์เหล่านั้นให้กับพวกเขาแล้วผลลัพธ์ที่ได้มันจะเป็นรูปแบบวัฒนธรรมที่เราต้องการได้อย่างไรละครับ ดังนั้นสิ่งที่สำคัญไม่ใช่การปลูกฝังวัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กรด้วยการประกาศ หรือสื่อสารเท่านั้น แต่เราต้องทำความเข้าใจว่ามันคือผลลัพธ์จากการที่เราสร้างระบบจัดบริหารจัดการที่สอดคล้องขึ้นมาต่างหาก เพราะฉะนั้นจงมุ่งมั่นกับการพัฒนาระบบการจัดการเพื่อให้เกิดเป้าหมายที่เราเห็นได้ด้วยระบบการจัดการแบบลีน
ระบบการบริหารจัดการแบบลีน
ระบบบริหารงานแบบลีนประกอบด้วย David Mann (2005, p.19) ส่วนที่สำคัญคือ Leader Standard Work ซึ่งจำเป็นจะต้องมาก่อน หากเปรียบกับชิ้นส่วนของรถยนต์ เจ้าสิ่งนี้จะเปรียบเสมือนเป็นส่วนของเครื่องยนต์ โดยส่วนนี้จะเป็นแนวขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะผลักดันให้ระบบการบริหารของลีนเคลื่อนต่อไปได้อย่างมีประสิทธิผล งานมาตรฐานสำหรับหัวหน้าหลายคนอาจจะมองว่าเป็นเรื่องที่แปลกแต่ในเมื่อเราได้เรียนรู้มาว่าพื้นฐานสำหรับการผลิตแบบลีนที่สำคัญอย่างหนึ่งก็คืองานมาตรฐาน ซึ่งเป็นรูปแบบวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานใดๆ เป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงงานใดๆ แล้วมันควรจะถูกใช้เฉพาะคนหน้างานเท่านั้นหรือ? ในเมื่อเราคาดหวังกับพนักงานที่ทำงานหน้างานจะต้องสร้างผลงานให้ได้สม่ำเสมอด้วยการปฏิบัติตามงานมาตรฐานที่ได้สร้างขึ้นโดยพวกเขาเอง แล้วทำไมหัวหน้างานจะไม่สามารถสร้างงานมาตรฐานสำหรับตัวเองเพื่อที่จะรักษาผลลัพธ์ของการบริหารงานให้อยู่ในระดับที่ดีและสม่ำเสมอได้เล่า? แล้วภาระงานมาตรฐานของหัวหน้างานควรจะเกี่ยวข้องกับเรื่องใดละ? ในเมื่อหน้าที่ที่สำคัญของหัวหน้าในระบบการบริหารจัดการแบบลีนจำเป็นที่จะต้องเพ่งพิจารณาถึงความสามารถของกระบวนการว่าสามารถที่จะดำเนินการตามแผนการที่ถูกออกแบบไว้หรือไม่ (ในขณะที่อีกอย่างที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น) ซึ่งงานจะดำเนินการตามแบบที่วางไว้หรือไม่นั้นก็ย่อมต้องทำให้มั่นใจว่างานที่กำลังถูกทำอยู่นั้นได้ปฏิบัติตามมาตรฐานขั้นตอนที่ได้กำหนดขึ้นหรือเปล่า ดังนั้นงานมาตรฐานที่สำคัญสำหรับหัวหน้าอย่างหนึ่งก็คือการเฝ้าดูว่าพนักงานของเราได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้นไว้หรือไม่ การเฝ้าดูว่าผลลัพธ์ที่ได้เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ การตรวจสอบการเริ่มต้น การสิ้นสุดของการทำงานว่าเป็นไปในรูปแบบ หรือเวลาที่เหมาะสมหรือไม่ การตรวจสอบตามจุดตรวจสอบที่สำคัญต่างๆ เช่น OEE, Output, Manpower status ว่าเป็นไปตามที่ออกแบบไว้หรือไม่ล้วนแล้วแต่สำคัญยิ่ง ส่วนที่สองคือชุดส่งกำลัง หรือ Transmission ก็คือ Visual Control ซึ่งทำหน้าที่แปลงผลลัพธ์จากการดำเนินการในกระบวนการให้ทุกคนทราบถึงสถานะปัจจุบันเทียบกับสิ่งที่คาดหวัง ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสามารถเห็นได้อย่างชัดเจน เข้าถึงได้สำหรับคนจำนวนมาก และอยู่ในรูปแบบที่สามารถติดตามได้อย่างรวดเร็ว (อ่านง่าย) โดย Visual Control จะช่วยทำให้งานมาตรฐานสำหรับผู้นำเกิดประโยชน์ยิ่งขึ้น เพราะช่วยย่นเวลาในการตรวจหาปัญหา และเปลี่ยนเป็นแผนลงมือปฏิบัตสำหรับจุดที่เกิดปัญหาได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น

ภาพที่ 1 แสดงองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารงานระบบลีน
ในขณะที่ชุดควบคุมพวงมาลัย และคันเร่งก็คือกระบวนการติดตามงานที่ได้รับมอบหมายประจำวัน หรือ Daily Accountability process ซึ่งจะช่วยให้ผู้นำได้ขับเคลื่อน กำหนดทิศทางแผนงานปรับปรุงในพื้นที่ตัวเองอย่างเหมาะสม จัดลำดับที่เหมาะสมของกิจกรรม ทรัพยากร เวลา โดยสะท้อนออกมาจากปัญหาที่เห็นจาก Visual Control นั่นเอง ซึงโดยทั่วไปมักจะอยู่ในรูปแบบของการประชุมประจำวันโดยใช้ระยะเวลาสั้นๆ เพื่อทบทวนปัญหาที่เกิดขึ้นและกำหนดแผนงานดำเนินการและติดตามในทุกๆ วัน และองค์ประกอบสุดท้ายที่สำคัญที่สุดที่จะช่วยให้การขับเคลื่อนไม่หยุดนิ่งก็คือ ระเบียบวินัยในการจัดการ Discipline ซึ่งทุกอย่างข้างต้นไม่สามารถจะเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอนหากขาดระเบียบวินัยความต่อเนื่องในการดำเนินการ
องค์ประกอบโดยสรุปสำหรับการบริหารงานระบบลีน
1. Leader Standard Work
2. Visual Control
3. Daily Accountability process
4. Leadership discipline.


[1] Mann, David. Creating a Lean Culture: Tools to sustain lean conversion, New York: Productivity Press, 2005.

ทำไมหลายองค์กรถึงไม่ประสบความสำเร็จกับการทำ Value Stream Map

จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าในปัจจุบันธุรกิจหลายๆ แห่งได้นำหลักแนวคิดของลีน เข้ามาใช้บริหารจัดการกันมากขึ้นกว่าแต่ก่อนอย่างมาก จากธุรกิจรถยนต์ สู่ธุรกิจอุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมไฟฟ้าอิเล็คทรอนิคส์ และตามมาด้วยอุตสาหกรรมอื่นๆ ไม่เว้นแต่อุตสาหกรรมบริการอย่างโรงพยาบาลหรือหน่วยงานภาครัฐก็ได้ให้ความสำคัญกับหลักแนวคิดเรื่องความสูญเปล่า และแนวทางการลด เลิก ละความสูญเปล่าต่างๆ ด้วยเครื่องมือของลีน โดยหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุดของลีนก็คือ Value Stream Map ซึ่งตามแนวทางของลีนทั้ง 5 ขั้นตอน[i] จะอยู่ในขั้นตอนที่สองซึ่งจัดเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่ทุกองค์กรที่ต้องการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจใดๆ ต้องนำมาใช้ ก่อนที่จะนำเครื่องมืออื่นๆ มาปรับปรุงต่อโดยความหมายของ Value Stream Map นั้นมีการตีความไว้ดังนี้
Mike Rother and John Shook (2003, p.3) [ii] ได้ให้ความหมายว่า “กิจกรรมทั้งหมดทั้งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าหรือที่เป็นความสูญเปล่าอันจำเป็นในสภาพปัจจุบันในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการไหลผ่านขั้นตอนหลักจากจุดเริ่มต้นไปจนถึงมือลูกค้า” ซึ่งพวกเขาได้กล่าวถึงสองกระบวนการไหลที่สำคัญคือการไหลของผลิตภัณฑ์จากวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้า และ กระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จากหลักแนวคิดไปจนถึงสู่ตลาด
ในขณะที่ Don Tapping and Tom Shuker (2003, p.7) [iii] ได้อธิบายเปรียบเทียบว่าเปรียบเสมือนการไหลของแม่น้ำซึ่งไม่ควรจะมีการคดงอที่มากเกินซึ่งปลายน้ำจะได้รับในสิ่งที่ต้นน้ำได้ปล่อยให้ไหลมาโดยใช้ความพยายามเพียงน้อยซึ่งทุกกระบวนการในองค์กรควรจะคิดว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของแม่น้ำในขณะที่มันไหลผ่านไปยังลูกค้าภายในที่อยู่ถัดไปจนถึงปลายทางคือลูกค้าผู้ซึ่งจ่ายเงินให้กับคุณค่าที่ทุกส่วนสร้างขึ้น
ส่วน Mark Nash and Sheila Poling (2008, P.1) [iv] ได้ให้ความหมายไว้ว่ามันคือกระบวนการไหลที่นับตั้งแต่ “จุดที่เกิดความต้องการขึ้น” ไปยัง “จุดที่ถือว่าสิ้นสุดของกิจกรรม” โดยที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการได้รับการตอบสนองต่อความต้องการเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ซึ่งสำหรับกระบวนการผลิตมักจะนิยามกันว่าตั้งแต่จุดที่มีคำสั่งซื้อจนถึงจุดที่ผลิตภัณฑ์ได้ส่งมอบและได้รับเงินเป็นค่าตอบแทนเป็นที่เรียบร้อยแล้วจากลูกค้า ส่วนสำหรับบนพื้นที่งาน จุดมุ่งเน้นก็จะมองที่จุดที่วัตถุดิบมาถึงจนกระทั่งผลิตภัณฑ์ได้ถูกส่งออกไปเป็นที่เรียบร้อยนั่นเอง
ถึงแม้ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ จะให้คำจำกัดความที่แตกต่างกันบ้างแต่ผู้เขียนมองเห็นสิ่งที่เหมือนกันก็คือ Value Stream Map คือ ภาพที่ชี้ให้เห็นถึงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการนั้นถูกส่งมอบจนถึงมือลูกค้า ภายใต้ขอบเขตจุดเริ่มต้น หรือจุดสิ้นสุด ที่แล้วแต่จะกำหนดขึ้นมาอย่างเหมาะสมกับวัตถุประสงค์ที่จัดทำขึ้น ซึ่งก่อนที่จะทำความเข้าใจถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรต่างๆที่ได้นำ VSM มาใช้คงต้องทำความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ของการจัดทำ VSM ซะก่อนโดยวัตถุประสงค์จะสามารถกล่าวได้โดยว่ามีอยู่ 5 ข้อที่สำคัญดังนี้คือ
1. VSM จะช่วยให้เราทราบถึง ภาพการไหลของข้อมูล และงานทั้งหมด ไม่ใช่เพียงจุดใดจุดหนึ่งของกระบวนการ
2. ไม่เพียงแต่จะช่วยให้เห็นความสูญเปล่า VSM หากจัดทำอย่างถูกต้องจะช่วยให้เราทราบถึงต้นตอของความสูญเปล่าด้วย
3. ช่วยให้เห็นการเชื่อมโยงระหว่างข้อมูลและงานว่าเป็นเช่นไร
4. ช่วยให้องค์กรสามารถจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่กำลังจะทำการปรับปรุงได้อย่างมีประสิทธิผล
5. ที่สำคัญที่สุดช่วยเปิดวิสัยทัศน์ให้กับคนในองค์กร ด้วยการสื่อสารให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่จำเกิดขึ้นในกระบวนการที่ผู้คนเหล่านั้นเกี่ยวข้อง และการมีส่วนร่วมของผู้คนเหล่านั้น
ซึ่งในข้อสุดท้ายนี้เองถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะ Value Stream Mapping นั้นจัดได้ว่า
เป็นเทคนิคการจัดทำแผนภาพกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ Stake holders หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องในองค์กร และนอกองค์กรจะได้เห็นและเข้าใจถึงความเชื่อมโยง เกี่ยวข้องของกระบวนการและได้เห็นว่าคุณค่า และแยกแยะความสูญเปล่าออกจากกระบวนการได้ และร่วมกันจัดทำแผนงานในการที่จะปรับปรุงได้ง่ายยิ่งขึ้น
อุปสรรคในการจัดทำ Value Stream Map
จากประสบการณ์การทำงานมากว่า 10 ปี ในองค์กรที่ได้ดำเนินการจัดทำกิจกรรมปรับปรุงงานที่เกี่ยวข้องกับลีน และกว่า 6 ปี ที่ทำงานเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านลีนจัดทำโครงการและให้คำปรึกษากับบุคคลากรในองค์กรพบว่า อุปสรรคที่สำคัญอาจจะแบ่งแยกออกได้เป็น 5 ประการคือ
1. การที่ผู้บริหารไม่เข้าใจถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ VSM
ซึ่งเป็นประเด็นปัญหาที่สำคัญที่ต้องได้รับการแก้ไข ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะรู้จัก VSM เพียงแค่ผิวเผินและยังไม่เข้าใจอย่างแท้จริงถึงวัตถุประสงค์และขั้นตอนในการจัดทำ นับตั้งแต่การระบุถึงขอบเขตความเป็นไปได้ในการจัดทำ ตัวชี้วัดที่สำคัญที่ควรจัดทำ เพราะการจัดทำ Value Stream Map มิใช่มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำให้แล้วเสร็จ (ขอให้มีก็พอ) แต่ต้องมีวัตถุประสงค์ ซึ่งนอกเหนือจากความสูญเปล่าที่เป็นตัววัดหลักๆ แล้วยังควรที่จะต้องกำหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสมกับองค์กรขึ้นมาด้วย เช่นจำนวนทรัพยากรคนที่ใช้ พื้นที่ที่ใช้ ระยะทางการเคลื่อนย้าย ปริมาณของเสีย เวลาในการปรับเปลี่ยนรุ่นในกระบวนการที่สำคัญ เป็นต้น เพราะหากขาดตัวชี้วัดที่ผู้บริหารต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจแล้ว การดำเนินการจัดทำอาจจะไม่ก่อให้เกิดผลดีทั้งต่อตัวผู้จัดทำและผู้บริหารที่รู้สึกเหมือนไม่ได้อะไรจากการจัดทำเลย และก็จะเลิกไปในที่สุด
2. การขาดผู้รับผิดชอบจัดทำ VSM
หลายๆ กิจกรรมที่องค์กรจัดทำขึ้นจำเป็นต้องกำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจนถึงความรับผิดชอบ งานมาตรฐานที่ต้องทำในหน้าที่ดังกล่าว ซึ่งก่อนอื่นต้องเข้าใจว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุง Value Stream นั้นเป็นหน้าที่โดยตรงของระดับผู้บริหารมิใช่หน้าที่ของคนระดับล่างดังนั้นจำเป็นยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องหาแนวทางที่จะปรับเปลี่ยนมุมมองแบบแบ่งงานตามหน้าที่มาเป็นมุมมองของการไหลของงานให้มากขึ้นด้วยการกำหนดโครงสร้างองค์กรในรูปแบบที่สนับสนุนการไหลของงานในระดับใดระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่นอาจจะกำหนดให้มีผู้ประสานงาน Value Stream Coordinator เป็นผู้ประสานงานรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องพร้อมทั้งจัดทำ Value Stream Map มาใช้ผู้บริหารทุกส่วนได้ตัดสินใจวางแผนร่วมกันเพื่อทำการปรับปรุงพร้อมทั้งมุ่งมั่นจัดสรรทรัพยากรร่วมกัน หรืออาจจะเป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทั้งหมดโดยให้ทีมงานตามสายงานต่างๆ มาทำงานร่วมกันตามกลุ่มผลิตภัณฑ์หรืองานที่จะได้จัดทำ Value Stream Map ขึ้นโดยอยู่ภายใต้ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งที่เป็น Value Stream Leader หรือ Value Stream Manager ซึ่งมีหน้าที่ที่จะนำคนทั้งที่อยู่ในกระบวนการผลิต และกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำ VSM ในภาพปัจจุบันและวางแผนจัดทำแผนงานปรับปรุงไปสู่ VSM ในอนาคต Mike Rother and John Shook (2003, p.98)

ภาพที่ 1 แสดงการแบ่งความรับผิดชอบของทีมงานที่ต้องร่วมกันจัดทำ

3. การวางแผนการจัดเก็บข้อมูล
ถึงแม้ว่าการจัดทำ VSM นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพปัญหาโดยคร่าวเท่านั้น แต่การได้มาซึ่งข้อมูลก็ยังถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่งเพราะการจัดทำ VSM เพื่อนำเสนอแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ในหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องนั้นจำเป็นจะต้องมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพียงพอ ดังนั้นการวางรูปแบบการเก็บข้อมูลถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ทุกคนในทีมที่จัดทำ VSM ต้องวางแผนร่วมกัน โดยข้อมูลหลักๆ อย่างเช่น เวลาของแต่ละกระบวนการที่เกี่ยวของ จำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนถึงนิยามของข้อมูลต่างๆ ที่ต้องการเก็บ ตัวอย่างเช่นคำจำกัดความระหว่าง Cycle Time และ Lead Time ซึ่งนิยามของแต่ละองค์กรก็แตกต่างกันไป ตัวผู้เขียนเองยังมีบ่อยครั้งที่เกิดความเข้าใจผิดกับผู้ร่วมจัดทำถึงนิยามเหล่านี้ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องกำหนดร่วมกันโดยควรจะอ้างอิงถึงหลักการที่องค์กรนั้นยึดถือเป็นหลัก หรือที่ปรึกษาที่องค์กรนั้นจ้างวานอยู่เป็นต้น ทั้งนี้ทุกส่วนโดยเฉพาะผู้บริหารควรจะต้องทำการช่วยพิสูจน์ยืนยันว่าข้อมูลดังกล่าวถูกต้องและน่าเชื่อถือ
4. ขาดการชี้นำที่เหมาะสม
สำหรับในบ้านเรา (ประเทศไทย) ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการจัดทำ VSM นั้นยังถือว่าหายากเพราะการจัดทำ VSM โดยแท้จริงนั้นมีรายละเอียดปลีกย่อยจำนวนมาก จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่าผู้จัดทำส่วนใหญ่จะพึ่งแต่ตำราบางเล่มที่ยกตัวอย่างการจัดทำจากสภาพธุรกิจที่ง่ายเท่านั้น แต่พอมาดำเนินการจัดทำในองค์กรของตัวเองกลับพบว่ามีรายละเอียดปลีกย่อยเยอะมาก ตัวอย่างเช่นการจัดทำกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Family) ซึ่งมักจะมีข้อที่ต้องพิจารณาอย่างเหมาะสมหากองค์กรดังกล่าวไม่เคยได้จัดทำมาก่อนก็จะจัดทำได้ยาก หรือการกำหนดขอบเขตที่เหมาะสมในการจัดทำว่าควรจะกำหนดจุดเริ่มต้นหรือสิ้นสุดตรงไหน หรือการที่มีกระบวนการแยกย่อยอย่างสายการประกอบย่อย กระบวนการคู่ขนาน ที่ไม่ค่อยจะมีตำราใดพูดถึงนักถึงขั้นตอนในการจัดทำ แต่ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือการให้คำนิยามต่างๆ ซึ่งหากองค์กรดังกล่าวขาดผู้เชี่ยวชาญด้านลีน แล้วมักจะมีการถกเถียงกันถึงการกำหนดนิยามต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น cycle time takt time lead time หรือ changeover time เป็นต้น และก็มักจะทำให้สมาชิกทีมงานสูญเสียความตั้งใจอยู่บ่อยๆ

ภาพที่ 2 ตำราต่างๆ ที่นิยมนำมาศึกษาเพื่อจัดทำ VSM

5. ประเด็นสุดท้ายคือการสื่อสารในองค์กร
ซึ่งพบเห็นอยู่บ่อยๆ โดยองค์กรควรจะต้องมีความเข้าใจว่าการจัดทำ VSM นั้นจะมีความเกี่ยวข้องกับสมาชิกในองค์กรจำนวนมากพอๆ กันกับการจัดทำนโยบาย และการแปลงนโยบายไปสู่แผนปฏิบัติ (policy deployment) ซึ่งต้องการความร่วมมือหรือการมีส่วนร่วมของผู้คนในการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ดังนั้การสื่อสาร การให้ความรู้ การจัดทำสื่อประชาสัมพันธ์ถึง VSM ในสภาพปัจจุบัน และอนาคตเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และควรจะมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเพื่อแสดงให้เห็นถึงความต่อเนื่องและความมุ่งมั่นของผู้บริหารในการผลักดันกิจกรรมสนับสนุนต่างๆ
โดยสรุปแล้วการจัดทำ VSM นั้นอาจจะดูเหมือนเป็นเรื่องที่ไม่ยากนักในแง่ของขั้นตอนการจัดทำที่หนังสือ ตำราต่างๆ เขียนถึง แต่ทว่าการจัดทำให้สัมฤทธิ์ผลนั้นเป็นสิ่งที่ยากเย็นยิ่งนักจำเป็นที่จะต้องมีการวางแผนการดำเนินการ ผู้บริหารมีความมุ่งมั่น ในขณะที่ทีมงานผู้จัดทำต้องมีความต่อเนื่อง เฉกเช่นกับการจัดทำกิจกรรมอื่นๆ เช่น 5ส TPM ที่หากต้องการประสบผลสำเร็จองค์กรของท่านต้องร่วมแรงร่วมใจและมีวัตถุประสงค์ทีชัดเจนเท่านั้นจึงจะมีโอกาสสำเร็จ
[i] Womack, J. P. and Jones, D. T.Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 1996 (Simon and Schuster, London).

[ii] Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda by Mike Rother and John Shook, The Lean Enterprise Institute. Inc, 2003.
[iii] Tapping, D. and Shuker, T. Value Stream Management for the Lean Office: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas , 2003 (Productivity Press, Newyork).

[iv] Nash, M.A. and Poling, S.R. Mapping The Total Value Stream: A Comprehensive Guide for Production and Transactional Processes, 2008 (Productivity Press, Newyork)