วันพฤหัสบดีที่ 20 มีนาคม พ.ศ. 2557


ความท้าทายในการจัดตารางงานกระบวนการผลิตรูปแบบ Job Shop (Job Shop Scheduling)

                เมื่อการจัดตารางงานกลายเป็นเรื่องสำคัญยิ่งในการที่จะรักษาการไหลของงานให้ดีเยี่ยม โดยหากองค์กรของท่านมีรูปแบบการผลิตแบบ Mass production(Product Focus) หรือ Repetitive Focus (Group Technology) มักจะไม่ค่อยมีความยุ่งยากซับซ้อนมากนักแต่สำหรับองค์กรใดที่มีกลยุทธ์กระบวนการผลิต แบบ Job Shop หรือ Process Focus แล้วละก็มันคงเปรียบเสมือนฝันร้ายเลยทีเดียวในบทความนี้เราจะมาทำความเข้าใจกันว่าความยุ่งยากดังกล่าวเกิดจากสาเหตุใด

อะไรคือกลยุทธ์กระบวนการผลิตแบบ Job Shop หรือ Process Focus?

                คือรูปแบบการผลิตที่ผังโรงงานจะถูกจัดวางเพื่อเน้นประสิทธิภาพของกระบวนการแต่ละกระบวนการเป็นสำคัญ  เครื่องจักรมักจะมีราคาสูงใช้ผลิตสินค้าได้หลากหลายรูปแบบ แต่ว่าออกแบบมาให้เจาะจงกับกระบวนการเดียวเท่านั้น ต้นทุนการดำเนินการจึงสูงตาม การไหลของงานจะมีความซับซ้อนอันเนื่องมาจากผังโรงงานดังกล่าว  และต่างส่วนจะทำงานแยกส่วนกันขาดความเชื่อมโยงในตารางงานการผลิต ซึ่งนั่นทำให้การจัดทำตารางการผลิตเป็นเรื่องที่ยากยิ่งยวดไปในฉับพลัน

                ในส่วนของคำสั่งซื้อของลูกค้าหรือความต้องการของลูกค้ามักจะมีปริมาณไม่เยอะแต่หลากหลาย  ส่วนขั้นตอนการทำงานมักจะมีมากมายตามจำนวนสินค้า สต็อคสินค้าสำเร็จรูปมักจะไม่มีเพราะผลิตตามคำสั่งซื้อ แต่สินค้าคงคลังในกระบวนการผลิตมักจะมีสูงมาก ต้นทุนผันแปรจะสูงเพราะต้องการวัตถุดิบหรือส่วนประกอบที่หลากหลายแต่จำนวนไม่มาก แรงงานก็ต้องมีทักษะสู่ง ต้นทุนการจัดการก็สูงตามความซับซ้อนและหลากหลายของสินค้า

               


รูปแสดงการจัดผังในโรงงานแยกส่วนออกเป็นกระบวนการและการไหลของงานที่มีความซับซ้อน

ความท้ายทายสำหรับการจัดตารางงานของกระบวนการประเภท Job Shop

1.ลูกค้าเปลี่ยนใจ

                สำหรับธุรกิจประเภทนี้มักจะเจอฝันร้ายกับการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าหลังจากที่ได้รับคำสั่งซื้อมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นเปลี่ยนแปลงปริมาณ  ขอบเขตงาน  แบบของงานหรือเปลี่ยนลำดับความสำคัญของงานที่สั่งไว้ก่อนหน้า ตัวอย่างเช่นเมื่อแผนงานกำหนดเวลาส่งมอบกับงานหนึ่งไว้แล้วในอีกสามสัปดาห์ ในขณะที่คนงานกำลังง่วนทำกับงานที่ลูกค้าแจ้งว่าอยากได้ในสัปดาห์นี้อยู่  ทันใดนั้นเองลูกค้าคุณโทรมาบอกให้เลื่อนงานที่ทำอยู่ไปก่อนแล้วรีบดึงงานที่วางแผนไว้ในอีกสามสัปดาห์ขึ้นมาทำโดยด่วนเพราะลูกค้าของลูกค้าคุณเร่งจะได้ของเพื่อไปใช้งาน แน่นอนลูกค้าขอ เราก็ต้องจัดให้ คนงานคุณต้องยกเลิกการปรับตั้งกระบวนการ หรือเครื่องจักรกลางคัน อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือต้องปรับเปลี่ยน คุณต้องทำให้ลูกค้าแฮปปี้  และคุณก็อาจจะทำได้สำเร็จรอดพ้นไปอีกสัปดาห์  แต่ผลที่ตามมาคือ งานอื่นๆ ที่อยู่ในคิวจะยังตามแผนงานหรือไม่? คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกันในสัปดาห์หน้าหรือเปล่า?

2.คู่ค้าหรือผู้รับงาน ผู้จำหน่ายของให้คุณไม่ค่อยแม่น

                หลายต่อหลายครั้งเราได้รับการยืนยันหนักแน่นจากผู้รับงานจากเรา ผู้จำหน่ายวัตถุดิบให้เรา และเราก็เผื่อเวลาไว้ให้อีกต่างหาก แต่ท้ายที่สุดกลับกลายเป็นว่าทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามที่เราคาดไว้เลย  ทันทีที่เหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นแน่นอน ตารางงานของเราก็ต้องปรับเปลี่ยนไปในทันที  เราอาจจะตัดสินใจทำงานถัดไป  และอาจจะต้องประหลาดใจเมื่ออีกสองสามวันถัดมางานดังกล่าวมาส่งให้เรา แล้วเราก็ต้องรีบเปลี่ยนกระบวนการกลับมาทำงานนี้อีกรอบ เพราะลูกค้าโทรมาเร่ง ท้ายที่สุดก็จะเกิดตารางงานที่จัดลำดับงานตามเจ้าหน้าที่ฝ่ายขายที่เสียงดังที่สุด (ใครร้องเสียงดังไปถึงเจ้าของธุรกิจก่อน หรือดังกว่า ได้งานก่อน) แล้วคิดว่าแผนงานจะยังคงประสิทธิภาพ?

3. กลุ่มรายการสินค้าที่อยู่ในคำสั่งซื้อคำสั่งผลิตเปลี่ยน  จุดที่เป็นข้อจำกัด(คอขวด) ก็เปลี่ยน

                กับการนำเสนอสินค้าที่หลากหลายมากมาย และคำสั่งซื้อปริมาณที่ไม่มาก  กลุ่มรายการสินค้าที่เรากำลังทำอยู่คงจะเปลี่ยนแปลงไปมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  ซึ่งการวางแผนที่ทรงประสิทธิภาพคือการวางแผนที่จุดที่เป็นคอขวด หรือข้อจำกัดของการผลิตหรือธุรกิจให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดคงจะยากยิ่งขึ้นเมื่อจุดดังกล่าวต้องเปลี่ยนแปลงไปมาเช่นกัน

4. พนักงานขาดทักษะและวินัย

                ปัญหาคลาสสิกสำหรับทุกองค์กร เราจะมีคนที่มีทักษะสูงในบางเรื่อง ด้วยในบางเรื่องผสมผสานกัน และก็มักจะเป็นการยากในการที่จะผลักดันให้คนของเราพยายามที่จะเรียนรู้ปรับปรุงทักษะเพิ่มเติมให้เชี่ยวชาญขึ้น ให้หลากหลายขึ้น ตามสภาพธุรกิจที่ต้องเผชิญกับความหลากหลายและซับซ้อนดังกล่ว  ในขณะเดียวกัน เนื่องด้วยสภาพการทำงานที่มีหนัก มีเบาด้วยคำสั่งซื้อของสินค้า ที่หลากหลายทั้งปริมาณและชนิดนั่นทำให้พนักงานเผชิญกับงานที่มีช่วงหนักมาก และก็ว่างมาก ทำให้การควบคุมระเบียบวินัยการทำงานก็กลายเป็นเรื่องยาก  ไม่ว่าจะเป็นเวลาทำงาน หรือความคาดหวังเรื่องอัตราการผลิต

5. กระบวนการเราเองไม่นิ่ง

                ขนาดในธุรกิจที่ไม่ซับซ้อนที่มีรูปแบบการผลิตแบบ Mass production(Product Focus) หรือ Repetitive Focus (Group Technology) ยังเผชิญปัญหาในการดำเนินงานตามมาตรฐานงานที่กำหนดขึ้นเรื่องการปรับตั้ง การผลิต การควบคุมคุณภาพ และก็พยายามหาทางปรับปรุงอยู่ตลอด (ขนาดใช้อยู่คนเดียวผลิตอย่างเดียวบนเครื่องจักรเดียวก็เถอะ)  แต่สำหรับธุรกิจที่เป็น Job Shop ที่แต่ละวันอาจจะมีคำสั่งซื้อสินค้าใหม่ ไม่เคยทำเข้ามาอยู่เป็นประจำ มาตรฐานจะมีมั้ย จะทำขึ้นมาทันมั้ย? แล้วแผนงานจะแม่นมั้ยถ้ายังไม่มีมาตรฐาน?  จึงกลายเป็นพฤติกรรมแย่ๆ ว่าจัดตารางเผื่อไว้ก่อน? แล้วประสิทธิภาพจะดีมั้ยหากตารางงานที่จัดไว้เผื่อไว้ตลอด?

6. เครื่องจักรหยุดซ่อม

                หลีกเลี่ยงไม่พ้นเครื่องจักรต้องมีโอกาสหยุดซ่อม  ซึ่งอาจจะเกิดจากการขาดการวางแผนซ่อมบำรุงที่ดีพอ ซึ่งอาจจะมีสาเหตุมาจากรเร่งงานอยู่ตลอดเวลา  เครื่องหยุด ใช้ได้แล้วก็เร่ง แล้วก็หยุดซ่อม ใช้ได้แล้วก็เร่งงานต่อ? แล้วจะวางแผนโดยกำหนดเวลาได้ชัดเจนมั้ย?

7. ข้อมูลที่จะใช้สำหรับวางแผนไม่เคยครบถ้วนแถมไม่เคยถูกต้อง

                การวางแผนแน่นอนรายละเอียดเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะปัจจัยที่จะมีผลกับเวลาการผลิตงาน เช่นเวลาปรับตั้งเครื่องจักร เวลาในการผลิต ประสิทธิภาพการทำงานเครื่องจักร อัตราของเสีย ซึ่งไม่เคยนิ่งจากสาเหตุทั้งหลายที่กล่าวมาข้างบน ในเมื่อสมมุติฐานที่ใช้ในการวางแผนไม่เคยตรง ตารางงานวางแผน ก็กลับกลายเป็นตารางงานติดตามความคืบหน้าแทนเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา 

8. การสื่อสารในองค์กรระหว่างแผนก

                อีกปัญหาคลาสสิกและก็เป็นในแทบทุกธุรกิจก็คือปัญหาเรื่องการสื่อสาร  เมื่อมีตารางงานกำหนดขึ้น เมื่อเริ่มทำงานทุกอย่างควรจะเป็นไปตามแผนงาน แต่ข้อเท็จจริงเป็นอย่างนั้นมั้ย?   และเมื่อเกิดเหตุการณ์ใดเกิดขึ้นคนที่รับผิดชอบจะได้ประเมินผลกระทบและสื่อสารอยู่ตลอด?  ไม่เลยข้อเท็จจริงก็คือเรามักจะรู้เมื่อลูกค้าภายในคนสุดท้าย หรือยิ่งกว่านั้นลูกค้าภายนอกเริ่มส่งเสียงโวยวายเรื่องความล่าช้า   เรามักจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการสื่อสารดังกล่าวกับส่วนงานผลิตภายใน ลูกค้าภายใน ฝ่ายขาย หรือลูกค้าภายนอกเลย มีแต่เพียงชี้นิ้วใส่กัน หรือโยนความผิดกันไปมา และก็ไม่เชิงว่าเราไม่อยากจะสื่อสารแต่เป็นเพียงแค่เพราะว่าเรายุ่งกับการแก้ไขงาน ตารางงานอันเกิดจากสาเหตุข้างต้นที่กล่าวมาทั้งหมด  

                ทั้งหลายทั้งปวงทำให้ธุรกิจประเภท Job Shop ส่วนใหญ่จึงมักลงเอยกับการเผื่อเวลา Lead time เข้าไว้เพื่อรักษารับดับความสามารถในการส่งมอบ due-date performance และเราก็เริ่มเสียความสามารถในการแข่งขัน หรือไม่เราก็พยายามอย่างหนักที่จะจัดทำตารางงานให้ละเอียดเข้าไว้ แล้วก็ update update update update ไปเรื่อยๆ จนงานได้ส่ง แล้วจะทำตารางงานอย่างนั้นไปทำไม   หรือเรามีวิธีการใหม่ๆ ในปัจจุบันในการใช้ลีนกับธุรกิจ Job Shop ในการปรับปรุงการทำตารางงาน? 
 
tunwa
 
 

วันอาทิตย์ที่ 16 มีนาคม พ.ศ. 2557


หั่น Lead time งานที่ท้าทายสำหรับลีน

                จากบทความก่อนหน้า “Lead time ที่สั้นลงหมายถึงกำไรที่สูงขึ้น” นำมาซึ่งคำถามว่า “จะทำยังไงจะลด lead time ในกระบวนการเราหลายครั้งผู้เขียนได้รับคำถามลักษณะนี้จากองค์กรที่ได้ไปให้คำปรึกษา พร้อมทั้งอยากให้ผู้เขียนแนะนำเครื่องมือสำหรับการลด Lead time หรือจัดอบรม workshop เพื่อลด lead time ให้  ผู้เขียนเองจำเป็นต้องใช้เวลาชี้แจงว่าการหั่น lead time นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและไม่มีเครื่องมือสำเร็จที่จะใช้ได้ในทุกสถานการณ์ แต่จำเป็นที่องค์กรที่นำหลักการลีนไปใช้จะต้องเข้าใจว่าโอกาสใหญ่ๆในการปรับปรุงอยู่ตรงไหนก่อนที่จะจัดเครื่องมือของลีนไปใช้เป็นลำดับ  แต่กระนั้นก็เถอะ มันก็สามารถที่จะกล่าวคร่าวๆ ได้ว่าวิธีการในการที่จะหั่น lead time อาจจะสามารถจำแนกออกเป็นสองกลุ่มวิธีการคือ

1. การปรับปรุงทางวิศวกรรมในกระบวนการผลิต

                ตัวอย่างการปรับปรุงทางวิศวกรรมในกระบวนการผลิตที่มีผลกับ lead timeอาจจะสามารถสรุปได้ในตารางข้างล่าง

ก่อนปรับปรุง
หลังปรับปรุง
จับกลุ่มเครื่องจักรประเภทเดียวกันไว้ด้วยกัน
จับกลุ่มเครื่องจักรหลายประเภทไว้ด้วยกันตามการไหลงาน
จับสินค้าหลายชนิดผลิตบนเครื่องจักรเดียวกัน
จับกลุ่มสินค้าให้น้อยชนิดผลิตบนเครื่องจักรเดียวกัน
มีรูปแบบการปรับตั้งเครื่องจักรหลากหลายซับซ้อน
มีรูปแบบการปรับตั้งที่น้อยลง
จัดการกับคุณภาพด้วยการตรวจ คัดเลือก แก้ไข
จัดการกับคุณภาพตั้งแต่การออกแบบและการผลิต
เน้นประสิทธิภาพการใช้งานเครื่องจักร
เน้นการใช้เครื่องจักรที่เหมาะสมกับความต้องการ

 

                จะเห็นว่าถ้ายึดติดกับแนวคิดดั้งเดิม (ซึ่งคงจะแทบไม่ค่อยมีให้เห็น) จะเน้นการสร้างความเชี่ยวชาญและประสิทธิภาพในการใช้งานเครื่องจักร จับกลุ่มประเภทเดียวกันไว้ด้วยกัน สามารถขึ้นผลิตสินค้าได้หลากหลายชนิดบนเครื่องเดียวกัน ในขณะที่เครื่องจักรมักจะถูกซื้อมาเผื่อการผลิตงานหลากหลายรูปแบบเช่นกัน (เผื่ออนาคต) และในเมื่อเหตุการณ์นั้นเกิดขึ้นจริงก็มักจะเผชิญกับปัญหาความซับซ้อนในการปรับตั้งเครื่องจักรที่เพิ่มขึ้นๆ การเตรียมที่ต้องใช้เวลานานขึ้น ทักษะที่ยิ่งต้องสูงขึ้น (นับวันแค่คนทักษะเอาแค่ทำงานไม่หลากหลายยังหายาก) ในขณะที่การปรับปรุงด้วยแนวคิดลีนควรจะทำให้เกิดการจับกลุ่มเครื่องจักรที่เหมาะสมไม่ซับซ้อนมาเรียงตัวกันเพื่อสนับสนุนการไหลของงานให้ดียิ่งขึ้น  ผลิตงานที่มีความหลากหลายน้อยลงบนกลุ่มเครื่องจักรแต่ละกลุ่มที่จัดสรรไว้  ทำให้เกิดความหลากหลายในการปรับตั้งกระบวนการ เครื่องจักรที่ลดลง ลดเวลาในการปรับตั้ง ลดเวลาในการเคลื่อนย้ายงาน และมักจะมีโปรแกรมที่จะพยายามลดเวลาปรับตั้งเครื่องจักรควบคู่ไปด้วย ในขณะที่เมื่อความซับซ้อนน้อยลงจึง ใช้เวลาปรับตั้งน้อยกว่า ก็จะสามารถที่จะมีเวลาที่จะผลิตล็อตของงานให้น้อยลงด้วย  ในการออกแบบกระบวนการและผลิตโดยเอาแนวคิดคุณภาพเข้าไปร่วมด้วยเลย การตรวจสอบคุณลักษณะสินค้าเปรียบเทียบกับคุณสมบัติของกระบวนการเพื่อมองปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นระหว่างผลิตก็เป็นไปได้ง่ายขึ้นเพราะความซับซ้อน หลากหลายที่น้อยลง (โฟกัสได้มากขึ้น) คุณภาพในการผลิตก็จะมีโอกาสเกิดขึ้นนับตั้งแต่ยังไม่ผลิต  เมื่อเกิดความยืดหยุ่นได้มากขึ้นจากล็อตงานที่น้อยลง องค์กรก็จะสามารถเปลี่ยนรูปแบบบริหารจากการผลิตเป็นสต็อคไปสู่การผลิตตามความต้องการ (make-to-order) นั่นก็จะทำให้เวลาที่รอคิวลดลงไปด้วยเช่นกัน เพราะไม่เกิดการผลิตเกินความจำเป็น รอเกินความจำเป็น

 

2. การปรับปรุงกระบวนการการจัดตารางงาน (Scheduling) ในการผลิต

ซึ่งถึงแม้เครื่องมือของลีนหลายตัวจะไปเกี่ยวข้องกับวิธีการกลุ่มแรกจะมีประสิทธิภาพในการที่จะลด lead time ลงด้วยการปรับปรุงการไหลของงานให้เร็วขึ้น สั้นลง ง่ายขึ้น แต่หากปราศจากวิธีการในกลุ่มสองแล้วการจะทำให้ lead time ที่ลดลงนั้นไม่เกิดประโยชน์สูงสุด หรือไม่อาจจะรักษาเอาไว้ได้ องค์กระกอบเวลาของ lead time ที่ชัดเจนที่ได้รับผลกระทบจากการจัดตารางงานคือ เวลารอคิวงานซึ่งไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากล็อตงานที่ใหญ่หรือการปรับตั้งเท่านั้น แต่ลำดับงานเองก็สร้างผลกระทบได้อย่างยิ่งเช่นกัน  ตัวอย่างเช่นงานกำลังพร้อมจะผลิตอยู่แล้วแต่กลับต้องรอล็อตก่อนหน้าที่ต้องผลิตให้จบก่อน  

ซึ่งหากว่ากำลังผลิตนั้นมีอยู่มหาศาลการจัดคิว หรือตารางงานคงไม่ได้มีความสำคัญแต่อย่างใด และหลายองค์กรก็มักจะมีสมมุติฐานเช่นนั้น แต่ข้อเท็จจริงคงเป็นการยากที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จกับการมีทรัพยากรมากเกินความจำเป็น หรืออีกนัยนึงกำลังผลิตนั้นมีข้อจำกัดแถมยังมีปัญหาในการไม่สามารถใช้ได้อย่างเกิดประสิทธิผล (OEE ต่ำ) อีกต่างหากแถมท้ายด้วยความต้องการของลูกค้ากลับผันผวนสวนทางกับกำลังผลิตที่คงที่หรือต่ำลง นั่นทำให้การจัดตารางงานกลายเป็นสิ่งจำเป็นที่ท้าทายมากขึ้นๆ  ดังนั้นผู้ดูแลในส่วนงานวางแผนและจัดตารางงานจำเป็นยิ่งต้องมีทักษะ มีความสามารถในการจัดทำรายละเอียดให้สูง สมมุติฐานให้แม่นยำ การคำนวณที่เชื่อถือได้ ซึ่งปัจจุบันมีโปรแกรมมากมายในท้องตลาดที่จะช่วยวิเคราะห์ได้ หรือแม้กระทั่งโปรแกรม Excel ที่เราคุ้นเคยกันก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้เช่นกันสิ่งสำคัญคือข้อมูล สมมติฐานที่นำมาใช้นั้นจะต้องถูกต้องครบถ้วน ทุกๆ ปัจจัยที่จะส่งผลต่อกำลังผลิตจะต้องถูกนำเข้ามาคิดให้มากเท่าที่จะมากได้ ข้อมูลจำนวน ความต้องการ วันที่ต้องการก็จะต้องถูกต้องแม่นยำเช่นกัน  รวมถึงต้องมีการพัฒนากฏระเบียบต่างๆ ในการเลือกงานในคิวให้เหมาะสมเช่น การจัดกลุ่มงานให้เรียงต่อคิวกันตามกฏเพื่อลดการปรับตั้ง  การให้งานที่ใช้เวลาผลิตน้อยที่สุดขึ้นก่อนหรือกฏอื่นๆ ตามทฤษฎี ที่ควรนำมาใช้เพื่อลด Lead time ซึ่งสามารถหาค้นคว้าได้ทั่วไป(1)

โดยตัวแบบที่เลือกมาใช้ทำตารางงานนั้นควรจะสามารถจัดทำรายงาน แผนภาพให้เห็นได้ง่าย อาจจะเป็นตัวอย่างในลักษณะ Gantt Chart หรือกราฟอื่นๆ ที่เราสามารถเห็นและทำความเข้าใจกับผลลัพธ์ได้โดยเร็ว  รวมทั้งควรจะมีคุณสมบัติในการทำการศึกษาเปรียบเทียบทางเลือกได้ (What-if Analysis) เพื่อใช้ในการตัดสินใจและจะเยี่ยมที่สุดหากสามารถรายงานผลลัพธ์อื่นๆไม่ว่าจะเป็นสินค้าคงคลังที่จะเกิดในคิวหรือ lead time ได้  ซึ่งจะช่วยให้นักจัดตารางงานได้ตอบสนองต่อผลลัพธ์ด้วยการปรับเปลี่ยนตารางงานให้เหมาะสมทันท่วงที
รูปแสดงตัวอย่างการใช้ excel ในการวางแผนและนำเสนอ
 
จะเห็นว่าทั้งหลายทั้งปวงนี้ไม่ใช่งานง่ายเลย ต้องการคนที่มีทักษะสูงอย่างยิ่งในการพัฒนาหรือดำเนินการจัดทำตารางงานให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่องค์กรที่ทำลีนต้องการ  แล้ววันนี้นักวางแผนงานของคุณมีทักษะ หรือมีความเข้าใจหรือยัง?

 

 

(1) ตัวอย่างเทคนิคการจัดตารางงาน  http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/7117/7288732/krm9e_SuppJ.pdf

                       

 
Lead Time ที่สั้นลงหมายถึงกำไรที่สูงขึ้น

เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด องค์กรจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด มีลูกค้าทั่วโลกมีความต้องการสิ่งของดีอย่างที่เขาต้องการ ในเวลาทีต้องการ และราคาที่ดีที่สุด ทุกอย่างอาจจะเรียกได้ว่า “ระดับโลก” เพราะเรากำลังซื้อขายกันข้ามโลกมากขึ้นๆ ในทุกด้านทั้งราคา คุณภาพ และความรวดเร็ว หนำซ้ำปัจจุบันลูกค้าก็พยายามสร้างอำนาจและความยืดหยุ่นให้มากสูงถึงขนาดอยากจะยกเลิกซื้อจากผู้ส่งมอบเมื่อไรก็ย่อมได้ (ความปรารถนา) การแข่งขันรุนแรงเช่นนี้กำลังทำให้มาตรฐานในอดีตกลายเป็นไม่เพียงพอสำหรับในปัจจุบัน และความสามารถที่พอเพียงในการแข่งในปัจจุบันก็คงจะไม่เพียงพอสำหรับการอยู่รอดในอนาคตเช่นกัน

หากเราพิจารณาตัวชี้วัดที่สำคัญในสายตาลูกค้า เมื่อก่อนในสายตาลูกค้า (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเจ้าหน้าที่จัดซื้อ) อาจจะเพ่งเล็งเรื่องราคาเป็นสำคัญ แต่ไม่นานมานี้ลูกค้ากำลังให้ความสำคัญมากขึ้นกับอีกสองเรื่องคือคุณภาพ และการส่งมอบ เนื่องจากลูกค้าเริ่มเข้าใจว่าแท้ที่จริงแล้ว คุณภาพที่ต่ำต้อย และการส่งมอบที่เชื่อถือไม่ได้นั้นเป็นตัวการก่อปัญหาต้นทุนให้กับพวกเขาเช่นกัน อย่างเช่นคุณภาพที่ต่ำจะส่งผลไปยังการตรวจสอบที่มากเกินจำเป็น การคัดเลือกและการแก้ไขงาน รวมไปถึงปริมาณสินค้าคงคลังที่มากเกินเพื่อชดเชยกันของไม่ดี การผลิตที่อาจจะล่าช้าด้วยสิ่งของที่ซื้อมาด้อยคุณภาพ ไปจนถึงการใช้ทรัพยากรที่มีอย่างไม่เกิดประโยชน์ ในขณะที่การส่งมอบที่แย่มักจะต้องพาไปสู่การเร่งรัดงาน (กลายเป็นต้นทุน) ปริมาณสินค้าคงคลังที่ต้องเก็บเยอะขึ้นเพื่อรอของส่งมอบที่ไม่แน่นอน การผลิตเกินความจำเป็นทีกลายเป็นเงินจมและใช้ทรัพยากรอย่างไม่เกิดประโยชน์

ในขณะที่ระดับคุณภาพที่ยอมรับได้เป็นเรื่องสำคัญยิ่ง ในบทความนี้จะขอเอ่ยถึงระดับความสามารถในการส่งมอบที่มีผลต่อกำไรเท่านั้น โดยเมื่อพูดถึงเรื่องการส่งมอบอาจจะแบ่งได้เป็นสองเรื่องสำคัญคือ หนึ่ง ความสามารถในการส่งมอบตามที่รับปากหรือแจ้งลูกค้าไว้ (delivery commitments) ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าภายใน หรือภายนอกองค์กร และ สอง คือความสามารถในการรักษาระยะเวลาในการตอบสนองต่อคำสั่งซื้อลูกค้าในต่ำที่สุด (at minimum)โดยประเด็นที่สองนี้ถือว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรยิ่ง โดยในเนื่อหาถัดไปนี้จะได้ให้รายละเอียดว่าทำไมการที่องค์กรที่มีความสามารถเวลาในการตอบสนองน้อยกว่าคู่แข่งจะสามารถสร้างรายได้และกำไรเพิ่มขึ้นเหนือคู่แข่งเช่นกัน

หากพิจารณาในแง่รายได้ ตัวอย่างในอุตสาหกรรมทั่วไป บริษัทล้วนพยายามที่นำระบบการส่งมอบแบบทันเวลา (JIT) จะมีเป้าหมายในการลดประมาณ ระดับในการสั่งซื้อวัตถุดิบ ชิ้นส่วน รวมถึงต้องการให้คู่ค้าผู้จำหน่ายนั้นสามารถยืดหยุ่นได้ตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง หากเราเป็นผู้จำหน่ายที่สามารถจำหน่ายสินค้าได้ตามรูปแบบความต้องการดังกล่าวได้นั่นย่อมได้เปรียบเหนือคู่แข่ง และลูกค้าเราย่อมเพิ่มสัดส่วนในการซื้อของจากเราเพิ่มขึ้นได้ หรือตัวอย่างในตลาดค้าปลีกก็จะพบว่าผู้จำหน่ายสินค้านั้นต้องปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา รวมไปถึงแผนการตลาดที่ต้องการการตอบสนองจากผู้จำหน่ายอย่างรวดเร็ว นั่นทำให้การมีความสามารถในการตอบสนองที่เร็วกว่านั่นย่อมได้เปรียบ ตัวอย่างเช่นหากผู้จำหน่ายสามารถตอบสนองต่อแผนโปรโมชั่นของผู้จำหน่ายได้หรือแผนการแนะนำสินค้าใหม่สู่ตลาดได้ย่อมจะทำให้ผู้จำหน่ายนั้นสามารถที่จะยึดเอาตลาดในช่วงเวลาดังกล่าวจากคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย

และหากเราจะพิจารณาในแง่กำไร หรือต้นทุนที่ลดลงจากการเพิ่มความรวดเร็วในการผลิตและตอบสนองแล้วละก็ ทางที่ง่ายที่สุดที่จะอธิบายคือยกตัวอย่างในการแบ่งเวลาที่เร็วใช้ในการตอบสนองออกเป็นส่วนๆ แบบง่ายๆ คือเราอาจจะเสียเวลาไปกับ 1. การปรับตั้งเครื่องจักร กระบวนการ 2.เวลาในการผลิต 3.เวลาในการรอคอย 4.เวลาในการเคลื่อนย้ายงาน (เอาแค่4 ก็พอจริงๆ อาจะมีอีกเยอะ) จาก 4 ส่วนเราจะเห็นว่ามีแค่เวลาในการผลิตที่เรามีโอกาสที่จะแปลงสภาพสินค้าเราจากวัตถุดิบให้เข้าใกล้สภาพสินค้าที่ลูกค้าต้องการมากขึ้นเท่านั้น แต่ส่วนอื่น? แน่นอนตามหลักการลีน หากเราไม่ได้ใช้เวลาไปกับการเพิ่มคุณค่าแล้วละก็ หนีไม่พ้นเราใช้เวลาไปกับการเพิ่มต้นทุน โดยอาจจะยกตัวอย่างต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไปกับการใช้เวลาได้ง่ายๆ ดังตารางข้างล่าง




จะเห็นชัดเจนว่าหากเราสามารถลดเวลาในการผลิต (lead time) จะทำให้ต้นทุนเราลดลงโดยอัตโนมัติ ในขณะที่ช่วยเพิ่มรายได้ให้กับองค์กรได้อีก นี่จึงเป็นสาเหตุที่สำคัญที่องค์กรที่ต้องการนำลีนไปใช้จำเป็นต้องเฝ้าดูเวลาดังกล่าว และจัดการให้มั่นใจว่าเวลาอันมีค่านั้นถูกใช้อย่างเหมาะสมในการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าในสายตาลูกค้าเท่านั้น แล้วทุกวันนี้คุณรู้หรือยังว่าคู่แข่งของคุณมีความสามารถในการจัดการเวลาในการผลิตได้ดีแค่ไหน!! แล้วองค์กรคุณละ!!!?
 

tunwa